نکات مهم مدیریت تغییر در کسب و کار

نکات مهم مدیریت تغییر در 

کسب و کار

یکی از اهداف گردآوری این مقاله اقدام به یاری رساندن عموم مردم « بویژه کسبه » است . اگر بخواهیم بصورت عامیانه و مختصر تعبییر کوچکی از واژه « تغییر » ارائه دهیم باید بگوییم که تغییر یعنی از گونه ای به گونه دیگر درآمدن و از شکلی به شکل دیگر شدن ..
یکی از عوامل مهم در رشد و توسعه کسب و کار عامل « تغییر » است که بدون دخالت دادن این امر مهم در روند کار تولیدی یا خدماتی یا … در عرصه های مختلف کسب و کار اعم از بازرگانی و تجاری خدماتی و رفاهی صنعتی و غیر صنعتی و کشاورزی و … مطمئنا اهداف از پیش تعیین شده کاری حاصل نخواهد شد و کشتی طوفان زده کسب و کار در این دریای پر تلاطمی به نام « بازار » هرگز به ساحل نجات نخواهد رسید » .
پس شایسته است که با استفاده از گنجینه هایی به نام « فن آوری اطلاعات » و « دانش مدیریت » اقدامات لازم را جهت فاصله گرفتن از « ورطه ورشکستگی » و باقی ماندن در عرصه رقابت در این بازار بی ثبات و دائما در حال دگرگونی فراهم نموده و با تکنولوژی روز دنیا در صحنه کسب و کار همراه شده و بستر مناسب جهت دستیابی به اهداف شغلی خود را محیا نمائیم .
● تغییرات فردی و اجتماعی عصر حاضر
۱) خانواده از گسترده به محدود : خانواده متشکل از پدر بزرگ و مادر بزرگ مادر و پدر فرزندان و نوه ها تبدیل به خانواده متشکل پدر و مادر و بچه ها شده است .
۲) جامعه از روستایی به شهری : تغییر جامعه از روستایی به شهری اهمیت بسیاری دارد زیرا یک جامعه کوچک و خود کفا به یک جامعه بزرگ وابسته و مصرفی تبدیل شده است .
۳) آموزش : از اختصاصی و کاربردی در قدیم به همگانی و نظری تبدیل شده است . در قدیم پدر خانواده خیاط بود و به پسرش هم آنرا یاد می داد تا به شغل خیاطی مشغول شود.
۴) تغییر در رسانه ها و ارتباطات : ارتباطات دهان به دهان دهان به گوش نسل به نسل به ارتباطات بین المللی و ایجاد دهکده جهانی تبدیل شده است .
۵) تغییر در تکنولو ژی : تکنولوژی دستی تبدیل به تکنولوژی خودکار با تغییر سریع شده است . سرعت تغییرات در تکنولوژی به حدی است که نسل رایانه هر ۳ ماه یکبار منسوخ می شود .
۶) تغییر ساختار نیروی کار : نیروی کار خود اشتغال صنعتگر و کشاورز تبدیل به نیروی غیر مولد و مصرف کننده شد که باعث به وجود آمدن جامعه مصرفی شده است .
● ایجاد تغییر در افراد
تغییرات اکتسابی در افراد را می توان به چهار گونه تقسیم کرد : .
▪ تغییر در آگاهی (دانش ) .
▪ تغییر در طرز تلقی ها (بینش ) .
▪ تغییر در رفتار فردی (توانش ) .
▪ تغییر در رفتار اجتماعی ..
« کرت لوین » در روش تحلیل نیروهای خود بر این عقیده است که می توان گفت کلیه شرایط در هرلحظه از زمان در حالت تعادل یا توازن هستند. نیروهایی وجود دارند که تقویت کننده تغییر هستند به نام نیروهای جلو برنده و نیروهایی هستند که مانع بروز تغییر می شوند که به آنها نیروهای بازدارنده گفته می شود. پس با توجه به تحلیل فوق جهت ایجاد تغییر باید فعالیت های زیر صورت گیرد :
۱) تقویت و افزایش نیروهای جلوبرنده .
۲) تضعیف و کاهش نیروهای بازدارنده .
● فرایند تغییر
▪ مرحله اول : ذوب شدن است . عادتها آداب و رسوم اعتقادات محیطی و اجتماعی (به طور کلی شرطیها) که مورد قبول فرد بوده و منجمد شده است باید ذوب شده تا فرد آماده تغییر شود.
▪ مرحله دوم : تغییر کردن . که با آموزش طرز تلقی ها و اعتقادات جدید جانشین عادات قبلی شود.
▪ مرحله سوم : تثبیت مجدد یا انجماد مجدد تغییرات ایجاد شده که فرد این تغییرات را می پذیرد و در او تثبیت می شود.
● دو مانع اساسی در تغییر.
۱) عدم اشتیاق افراد به تغییر : معمولا افراد با ویژگی خطر پذیری متوسط و پایین تمایل چندانی به تغییر ندارند .
۲) دوام کوتاه مدت تغییر : تغییر باید مرتبا تقویت شود والا افراد به عادات قبلی خود باز می گردند . مثلا فردی تصمیم می گیرد عادات غذایی خود را عوض کند این موضوع باید با تغییر در خرید مواد غذایی و تشویق درونی و بیرونی فرد تقویت شود.
▪ اغلب دیده می شود که افراد با تکیه بر عواملی همچون :
ـ کهولت سن تامین بودن و امنیت داشتن در شرایط فعلی کاری عدم اطمینان از اعمال تغییر و … در مقابل فرآیند تغییر مقاومت می کنند.
ـ برای حل چنین مشکلی (مشکل مقاوت در مقابل تغییرات ) باید با استفاده از افزایش
آگاهی ها و ارتباطات لازم پذیرش تغییرات را در آنها مقبول جلوه داده و با مشارکت آنان در نحوه اعمال تغییرات و حمایت کافی و منطقی از آنها و در شرایط خاص با اعمال زور و قدرت از مقاومت آنان کاست .
● طبقه بندی انواع تغییر
به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
از بحران ها تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
● انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص و متعدد باعث پریشانی خاطر افراد نشوید; چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملا روشن کنید.
تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.
برای ایجاد تغییر یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
● انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است . اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهید. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامد را برنامه ریزی کنید.
خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملا قراردادی هستند.
تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
افراد زیر مجموعه خود را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ایده ی تازه بدهند.
برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
● اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است . اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست بلکه تنها سیاست است .
برای تقویت پیام تغییر بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
در هر برنامه تغییر حتما آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال کاملا واقع بین باشید.
● کنترل مقاومت
بزرگترین چالشی که پیش روی شما قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است . هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .
اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف شد با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
دلایل سکوت افراد را بررسی کنید زیرا سکوت الزاما به معنای خوب بودن اوضاع نیست .
افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .
● سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن برمبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر به تعدیل فرآیندهای آن ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
برای جلوگیری از رکود و ایستایی نقش افراد را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب همه دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد. هرگز یادمان نرود که عدم توجه به روند متغییر در کسب و کار ممکن است بسیار پرهزینه باشد و چاره ای نیست جز آنکه اگر بخواهیم همواره از رقبا یک گام جلوتر باشیم باید رویکرد خود را در مورد « پدیده تغییر » مثبت کرده و رهبری این پروژه مهم را بر عهده بگیریم .

برنامه ریزی برای بازگشت به شغل قبلی

برنامه ریزی برای بازگشت به 

شغل قبلی

بسیاری از کسانی که برای کار یا به عهده گرفتن مشاغل اداری به کشورهای دیگر اعزام می‌شوند معمولا پس از بازگشت به کشور خودشان، کارکردن در محیط قبلی را دشوار می‌یابند و در تطبیق دادن خود با شرایط قبلی کاری، دچار مشکل می شوند. براساس یک نظرسنجی انجام گرفته در این زمینه، تقریبا ۲۵‌درصد از افراد، ظرف ۲ سال پس از بازگشت خود از شغل قبلی‌شان استعفا می‌کرده یا محل کار خود را عوض می کنند.
بخشی از این مشکلات می‌تواند به خاطر تغییر نگرش افراد به شغل سابقشان، بالارفتن سطح توقعشان از خود یا دیگران، تصمیم به فراهم‌آوردن موقعیت‌های شغلی بهتر برای خود و غیره باشد.
برای پیشگیری از وقوع چنین مشکلاتی یا احتمالا از دست دادن شغل سابق خود، همیشه پیش از ترک کشور برای ماموریت‌های خارجی طولانی مدت و یا کار در دیگر کشورها، برای ورود مجدد خود برنامه‌‌ریزی کنید.
برای در ارتباط ماندن با همکاران خود یا محل کار قبلی‌تان وقتی در خارج از کشور به سر می‌برید راه‌هایی را در نظر بگیرید. این کار باعث می‌شود به هنگام بازگشت و تغییر اوضاع (عوض شدن پرسنل، عوض شدن محل خدمت و تغییر مدیریت) بتوانید راحت‌تر با تحولات پیش آمده کنار بیایید و زودتر روال عادی کار خود را از سر بگیرید.
این ارتباط دو سویه همچنین فرصتی است تا بتوانید در مورد برخی تصمیم‌گیری‌های کاری با دیگران (به خصوص کسانی که به اوضاع داخل کشور آگاهند) مشورت کنید یا آنها را از راهنمایی‌های خود بهره‌مند سازید.
همچنین بهتر است در مورد زمانی که مجددا به کشور باز می‌گردید انعطاف‌پذیر باشید، چون ممکن است شغل ایده‌آل شما با پایان یافتن زمان ماموریت‌تان دیگر موجود نباشد. همچنین بهتر است قبل از سفر به کشور اعزامی، به غیر از آشنایی با فرهنگ آن کشور با مقررات و تا حدودی قانون کار آن کشور، آشنایی کسب کنید.
به عنوان مثال تغییر قوانین راهنمایی و رانندگی، خود مشکلی است که می‌تواند شما را هنگام ورود به کشور بیگانه غافلگیر کند؛ همچنین تفاوت ساعات کاری، روزهای تعطیلی پایان هفته، اعیاد سالانه و … نیز از جمله مواردی است که باید خود را با آن هماهنگ کنید.
اگر موقعیت کاری جدید را در کشوری دیگر می‌پذیرید از همه فرصت‌های آموزشی و دوره‌هایی که برای آشنایی با وظایف جدیدتان برای شما گذاشته می‌شود استفاده کنید و آموخته‌هایتان را به حساب بخشی ارزنده از تجاربی بگذارید که قرار است در کشوری دیگر کسب کنید.
با همه آنچه گفته شد به خاطر داشته باشید تصمیم‌گیری نهایی برای این سفر، اول به عهده شما و بعد خانواده شماست. این تنها خودتان و خانواده‌تان هستید که می‌توانید بهترین و درست‌ترین تصمیم را بگیرید. (تصمیمی که در نهایت منافع خود را در نظر بگیرید نه منافع کارفرما یا شرکتی که برای آن کار می‌کنید.)
بنابراین اعتماد به نفس داشته باشید و برای رسیدن به یک تصمیم‌گیری درست علاوه بر مشورت خانواده پرسش‌های زیر را مد نظر داشته باشید.
۱) آیا توانایی کنار آمدن با استرس و اضطراب درونی در موقعیت‌های مختلف را دارم؟ برخی افراد در مواجهه با مردم متعلق به یک فرهنگ دیگر، دچار احساسات متفاوتی نظیر تنهایی، پریشان خاطری، اضطراب و یاس می‌شوند.
کسانی که برای ماموریت‌های کاری خارج از کشور اعزام می‌شوند باید توانایی غلبه بر این احساسات منفی و همچنین شرایط استرس‌زایی را که محیط کار بر آنان تحمیل خواهد کرد داشته باشند.
۲) آیا از شکست در کار سرخورده می‌شوم؟ تجربه کردن اشتباه، شکست یا مشکلات فرهنگی اجتماعی در یک کشور خارجی امری طبیعی است، اما باید به خاطر داشته باشید که داشتن یک روحیه مثبت یا به قول روان‌شناسان نگاه به نیمه پر لیوان و توجه به نقاط قوتتان از خصوصیات افراد موفق در کشورهای خارجی است.
۳) تا چه حد خطرپذیر هستم؟ تجربه چیزهای جدید در یک محیط جدید اجتناب‌ناپذیر و طبیعی است. ممکن است در پس هر تجربه‌ای، موفقیتی نهفته باشد یا شاید هم خطری، اما به هر حال افراد موفق هر تجربه‌ای را به چالش می‌طلبند و از مواجهه با خطرات نمی‌هراسند. باید به خاطر داشت هر محیط جدید کاری، موفقیت‌ها و شکست‌های خاص خود را به همراه خواهد داشت و مهم، داشتن روحیه چالش‌طلبی است.
۴) تا چه حد می‌توانم خودم را با محیط جدید وفق دهم؟ تجربه نشان داده است که افراد، هنگام ورود به یک محیط جدید، بسرعت نمی‌توانند تمامی هنجارهای اجتماعی یا حتی کاری آنجا را بیاموزند. نمی‌توان انتظار داشت که یک فرد در یک کشور بیگانه به همان سرعتی که در کشور خودش همه چیز را می‌آموخت، خود را با شرایط جدید تطبیق دهد. آمار نشان داده است افرادی که به کشورهای خارجی اعزام می‌شوند در ۳ تا ۶ ماه اول ورود به آن کشور، تنها ۶۵ درصد بازده مفید دارند. چنین حقیقتی ممکن است فرد را مضطرب یا نگران کند، اما کاملا طبیعی است.
۵) آیا نسبت به روابط و شرایط جدید، انعطاف پذیر هستم؟ در یک محیط کاری جدید بخصوص در کشور بیگانه باید رفتار و حتی طرز تفکر خود را تغییر دهید و دامنه این تغییر، ممکن است بسته به محیط و شخص شما، از کم تا زیاد باشد. انعطاف‌پذیر بودن و داشتن روحیه دوستانه به شما کمک می‌کند تا با افرادی که متفاوت با شما می‌اندیشند و رفتار می‌کنند راحت‌تر کنار بیایید و علی‌رغم تضادها با موفقیت به کارتان ادامه دهید.
۶) آیا به شناخت فرهنگ‌های دیگر کنجکاو هستم و در خود این روحیه را دارم که با مردمی متفاوت از خودم دوست شوم و عقاید آنها را بپذیرم؟ در ماموریت‌های خارجی، افراد باید نسبت به محیط، مردم یا چیزهایی که نسبت به آنها آشنایی قبلی ندارند به دید مثبت نگاه کنند و از هرگونه پیشداوری و تعصب دوری کنند. در یک کشور بیگانه مطمئنا با کسانی رودررو خواهید شد که همچون شما از کشورهای دیگری هستند و مشکلاتی کم و بیش همچون شما را دارند و سعی کنید با آنها در تعامل باشید و آنها را به حریم روابط کاری یا دوستانه خود بپذیرید.
۷) آیا در خودم اراده‌ای قوی سراغ دارم؟ به عنوان کارمندی که از کشورهای دیگر در یک کشور بیگانه کار می‌کند گاه واکنش یا تایید مثبتی را که معمولا به آن عادت داشتید، دریافت نخواهید کرد. در چنین شرایطی باید اراده‌ای قوی و شخصیتی استوار داشته باشید و به اصطلاح خود را نبازید. به اهداف و توانایی‌های شخصی خود ایمان داشته باشید تا در هر فرهنگی احساس راحتی کنید.

تعیین اولویتها در زندگی شغلی

تعیین اولویتها در زندگی شغلی

تجارت از جهات مختلفی شبیه به یک بازی است. شرکت در بـازی بـه نــوبه خود سرگرم کننده است، اما هدف شما هم زمـان با شرکت در آن، این است که خوب بازی کنید تا برنده شوید.باید درست مثل یک شرکت کننده در مسابقه عـوامـل رسیـدن بـه مـوفقـیـت را شنـاسـایـی کـرده و برای رسیدن به آنها تلاش کنید.
انـجـام این کار بدون طرح و برنامه مناسب، عملی نیست. اگـر خواستار موفقیت هستید، باید بدانید چه می خواهید و راهـهای رسیدن به آنها را نیز تعیین کنید؛ به عبارت دیگر باید کارهای خود را اولویت بندی کنید.
● اهدافتان را معین کنید
اولویت بندی کارها امری است که از دو بخش تشکیل می شود.
۱) قسمت اول : علاقه دارید به چه چیزهایی برسید،
۲) قسمت دوم: با چه سرعتی می خواهید به اهداف خود دست پیدا کنید.
زمانی که خواسته ها و زمان رسیدن به هر یک را مشخص نمودید، برای اولویت بندی کارها آماده شده و می توانید به اهدافتان دست پیدا کنید.
با توجه به برنامه زمانبندی شده، سه نوع هدف به وجود می آید:
۱) اهداف مقطعی،
۲) میانی
۳) دراز مدت.
به عنوان مثال در اهداف مقطعی می توانید تصمیم بگیرید که: تنها در عرض شش ماه می خواهم از منسب مشاور مدیریت به سمت مدیریت ترفیع رتبه پیدا کنم. اما برای هدف دراز مدت تعیین کنید که تا قبل از رسیدن به سن ۳۲ سالگی قصد دارید سهمی از کارخانه ای که در حال حاضر در آن مشغول به کار هستید را خریداری کنید.
راه حل این است که برای خود یک راه مستقیم برای رسیدن به اهداف پیدا کنید و سپس زندگی خود را به سمت آن هدایت کنید. پس از انجام زمانبندی باید توجه خود را به طرح هایی که برای رسیدن به اهدافتان معین کرده اید، معطوف نمایید.
● اولویت بندی
اولویت بندی به این معناست که شما میزان اهمیت کارهای مختلف در راه رسیدن به موفقیت را مشخص کنید. اگر می خواهید تا سن ۳۲ سالگی سهامدار شرکت شوید باید بیرون رفتن با دوست ها را تعطیل کنید. تا زمانی که عزم خود را جزم نکنید، هیچ اتفاق خارق العاده ای در زندگیتان رخ نخواهد داد.
برای اولویت بندی می بایست ابتدا لیستی از کارهایی که شما را از رسیدن به موفقیت باز می دارند ، تهیه کنید. این کار به شما کمک می کند که امور بی ارزش را از برنامه خود حذف کنید و بازده بیشتری داشته باشید.
بعد از تهیه لیست اول باید فهرستی از اولویت هایی که انجام انها ضروری است تهیه کنید. ارجحیت را به ترتیب از روی اهداف مقطعی، میانی و بلند مدت پایه ریزی کنید. سپس لیست دیگری به نسبت مهمترین به کم اهمیت ترین تهیه کنید.
انجام این کار دید روشنی از کارهایی که می خواهید انجام دهید، چگونگی، و زمان انجام هر یک را برایتان فراهم می آورد. به خاطر داشته باشید: عدم موفقیت در برنامه ریزی یعنی برنامه ریزی برای شکست. به همین دلیل برای برنامه ریزی وقت صرف کنید و در دنیای امروزی هیچ کاری را به امید و شانس و اقبال نگذارید.
زندگی مخلوط پیچیده ای از مسائل مختلف است. ما کار می کنیم، بازی می کنیم، وقتمان را با دوستان و اقوام می گذرانیم، به مسافرت می رویم و هزار و یک کار دیگر انجام می دهیم که هیچ ارتباطی به زندگی شغلیمان ندارد.
● بین اولویت های خود تعادل ایجاد کنید
زمانی که در حال تهیه لیست اولویت های خود هستید، همزمان فهرست دیگری از کارهایی که برایتان اولویتی ندارند نیز تهیه کنید. به عبارت دیگر کارهای دیگری که مربوط به حیطه کاری نمی شود، اما انجام آنها برای شما مهم است را نیز بر روی کاغذ بیاورید. شاید قصد داشته باشید که ازدواج کنید و صاحب فرزند شوید، و یا به مسافرت یکساله به دور دنیا بروید.
این اولویت های خارجی بر روی موفقیت شما تاثیر می گذارند. برخی افراد فقط به شغلشان توجه می کنند. برای این دسته از افراد تهیه لیست، کار آسانی است؛ چون زندگی آنها در شغلشان خلاصه می شود. اما سایرین اهدافی دارند که به حرفه هایشان ارتباطی پبدا نمی کند.
مهمترین نکته ای که باید در نظر بگیرید این است که زندگی کوتاه بوده و شما باید تا آنجا که می توانید به بهترین نحو از وقت خود استفاده کنید. بنابراین اگر همنشینی با دوستان تنها تلف کردن وقت است و هیچ کمکی به شما در راه رسیدن به آرزوهایتان نمی کند، پس هیچ دلیلی وجود ندارد که شما به مهمانی آنها بروید. اما اگر می بینید که رفتن به جمع آنها به نوعی مسیر شما را هموار تر ساخته و منافعی را برایتان در بر دارد، پس ما به شما پیشنهاد می کنیم که دعوت آنها را قبول کنید.
تهیه لیست از این جهت اهمیت دارد که شما را قادر می سازد بین اهداف مختلفتان تعادل برقرار می کند و تلاشتان در انجام هر کار به اندازه باشد. همه این امور دست به دست هم می دهند و شما را به اهدافتان نزدیک می سازند.
● بهای هر چیز را باید پرداخت
زمانی که نوبت به موفقیت می رسد باید توجه داشت که هر چیز یک قیمتی دارد و اگر می خواهید به آن برسید باید بهای آنرا بپردازید. عبارت " طرف مثل رییس ها میاد سر کار" به گوشتان نخورده. منظور کسی است که صبح ها دیر در محل کار خود حاضر میشود و بعد از ظهرها هم اولین نفری است که خارج می شود.
اما حقیقت این است که افرادی که در مراتب بالا، مشغول به کار هستند معمولا ساعات بیشتری نسبت به سایرین کار می کنند چون کارهای مهمتری انجام می دهند و یک اشتباه کوچک می تواند به سادگی عملکر کل مجموعه را تحت الشعاع قرار دهد.
اگر واقعا می خواهید موفق باشید، باید فداکاری کنید و خیلی چیزها را قربانی کنید تا به هدف نهاییتان دست یابید. این مطلب را به خوبی برای خودتان جا بیندازید: لیست اولویت ها شغلی همیشه مهمتر از لیست کارهای شخصی است.
اما توجه کنید: اولویت ها قابل تغییر هستند. شاید تا نیمه های راه رفته باشید و نگهان متوجه شوید که راه نادرست را انتخاب کرده اید، البته اشکال از راه نیست شاید فقط مناسب حال شما نبوده. اگر چنین اتفاقی روی داد، از تغییر مسیر ابایی نداشته باشید. با آغوش باز از تجربه های جدید استقبال کنید .

شرایط کار از راه دور

شرایط کار از راه دور

عبارت یا اصطلاح «کار از راه دور» از سال ۱۹۷۳ در امریکا ساخته و پرداخته و به جهانیان معرفی شد، من از ۱۳۷۳ تحقیق و پژوهش در این زمینه را آغاز کردم و در سال ۱۳۷۷ در مقاله‌ای با همین عنوان که در سایت webfaqt.com نیز بایگانی شده است، چکیده‌ای از نکات برجسته در این زمینه را در نشریه «شبکه – مرداد و شهریور ۱۳۷۷» منتشر ساختم. کار از راه دور هم شرایطی دارد. متقاضیان کار از راه دور و مهمتر از آنها، کارفرمایانشان باید این شرایط را فراهم آورند تا جو و فضای کاری برای انجام کار فراهم آید.
یک دهه از آن زمان می‌گذرد و هنوز می‌بینم که ما در ایران رسماً کمتر فعالیتی در این زمینه داشته‌ایم و فعالیت‌هایی اگر داشته‌ایم به همت برخی از فعالان اینترنتی خوبی است که در مراکز دانشگاهی داشته‌ایم. یکی از آن افراد، دکتر جلالی عزیز – عضو هیپت علمی دانشگاه علم و صنعت – است که به همت او و همکارانش، «کار از راه دور» در برخی از مناطق روستایی مان شکل گرفته است.
بنابه به گزارش (in-stat/MDR (www.instat.com در حدود یک سوم نیروی کار در ایالات متحده حداقل به صورت نیمه وقت در سال ۲۰۰۴ به صورت از راه دور کار می‌کنند. شرکتهای امریکایی به صورت روزافزون اجازه می‌دهند تا کارمندانشان به صورت نیمه وقت از خانه کار کنند تا بدین ترتیب نزدیک خانواده شان باشند. این موضوع باعث آن شده است تا کارمندان احساس رضایت بیشتری نسبت به کار و زندگی شان داشته باشند. آنان کارها و وظایف محوله را بهتر و کامل‌تر انجام می‌دهند چرا که می‌توانند زمان کار را تا پایان دادن کار مورد نظر تمدید کنند. JALA به همکاری ITAC پیش‌بینی می‌کنند که تا سال ۲۰۱۰ در امریکا فقط بیش از ۴۰ میلیون نفر telecommuter داشته باشیم.
«کار از راه دور» نیز شرایطی دارد. ببینید، مثلاً متقاضی کار از راه دور باید:
الف) دارای فضای مناسبی از لحاظ وجود میزان نور و سکوت کافی – وسایل حرارتی و برودتی – میز و صندلی راحت در دفتر کار/ منزل خود باشد.
ب) دارای حداقل یک دستگاه رایانه با سرعت مناسب با قابلیت های مالتی مدیا / اتصال به اینترنت و سی دی رایتر و پرینتر و اسکنر حتی الامکان دوربین دیجیتال برای ویدیو کنفرانس باشد.
ج) دارای یک خط تلفن و یک دستگاه تلفن و یک دستگاه فکس باشد و تلفن همراه باشد.
د) دارای اتصال برقرار به اینترنت با استفاده از خط تلفن یا DSL
توجه داشته باشید که آشنایی با کامپیوتر / سیستم عامل ویندوز XP / برنامه‌ها و نرم‌افزارهای ارتباطی و اینترنت در ارسال و دریافت فایل و نیز آشنایی با کلیه برنامه های مرتبط با Office در ویندوز و ذخیره سازی و فشرده سازی اطلاعات و ساخت فایل‌های PDF و استفاده از IM (ارسال پیام های فوری توسط برنامه های چون یاهو مسنجر) ضروری است.
همچنین با توجه به بهره‌وری بالایی که در «کار از راه دور» وجود دارد، کارمندانی که به صورت نیمه‌وقت کارمی کنند، این امکان را دارند تا با استفاده از ساعات ویژه (در صورتی که مشغله کاری دیگری نداشته باشند) تعداد ساعات کاری خود را تا حتی به ۶۰ ساعت در هفته برسانند و مسلما این اضافه کاری بایستی با توجه به راندمان کلی کار در نظر گرفته شود و چنانچه فرد توانایی انجام پروژه یا وظیفه ای که به وی محل شده است را دارا باشد، اضافه کاری در این شرایط امری قابل قبول است که باید از سوی شرکت با پرداخت آن جبران شود.
از آنجا که «کار از راه دور» مقوله جدیدی است خصوصا برای کشور ما، همیشه و از ده سال پیش به این طرف، بارها و بارها به نیاز به تدوین قواعد و قوانین ویژه را متذکر شده ام که متاسفانه تاکنون و تا آنجا که من اطلاع دارم کمتر اقدامی در این خصوص شده است، در صورتی که در امریکا از سال ۱۹۷۳ که این اصلاح و ترم جدید توسط فردی به نام «جک نایلز» ارائه شد، قواعد آن به مرور و ابتدا در سطح ایالت کالیفرنیا و بعد از آن در سایر ایالات تدوین شد و طبق آخرین آمار و ارقامی که به دستم رسیده است تا پایان سال ۲۰۰۴ در سرتاسر ایالات متحده نزدیک به ۴۴ میلیون نفر و این رقم تا سال ۲۰۰۸ به ۵۱ میلیون نفر خواهد رسید. به این ترتیب در حال حاضر همانطور که در بالا نیز به آن اشاره کردم، فقط در امریکا یک سوم نیروی کار نیمه وقت دارند به صورت «کار از راه دور» کار می‌کنند. در حال حاضر بیش از ۱۹٪ از امریکایی ها یا به عبارتی بیش از ۲۶ میلیون نفر حداقل ماهی یک بار هم که شده کارهایشان را از منزل یا در منزل انجام داده‌اند.
همانطور که در مقالات قبلی نیز به آن اشاره کرده‌ام، اهمیت پرداختن به مقوله مهمی چون کار از راه دور برای ما ایرانیان بسیار مهم است، چرا که با توجه به وضعیت بزرگراهها و ترافیکی که در سطح شهرهای بزرگ مان وجود دارد، با ایجاد تسهیلات و حتی پاداش و تشویقهایی می توان کارمندان را به انجام کار در محیط خانه و ارسال نتیجه به دفتر با استفاده از امکانات و تسهیلاتی که فن‌آوری اطلاعات در اختیارمان قرار داده است سوق داد. «کار از راه دور» را ابتدا می‌توان در سطح روستا به صورت آزمایشی انجام داد – همان کاری که هم اکنون توسط دکتر جلالی عزیز مدیریت می شود – و سپس به شهرهای کوچک تر و بعد از آن در شهرهای بزرگتر برد. به نظرم، «کار از راه دور» نیز نیازمند آموزش و فرهنگ سازی است، به این ترتیب که صدا و سیما و دیگر رسانه‌های خصوصی یا دولتی می‌توانند با تهیه برنامه‌های آموزشی و سمینارها و میزگردهایی در این خصوص به فضاسازی و آموزش در این زمینه بپردازند. مثل قضیه‌ی آموزش از راه دور و آموزش الکترونیکی و تجارت الکترونیک، ما کماکان با مشکل کمبود نفوذ رایانه‌ها به خانه‌های مردم روبه‌رو هستیم، مشکل دیگر میزان کم آشنایی عامه مردم با فن‌آوری اطلاعات، اینترنت و شبکه های محلی و کار حرفه‌ای و سریع با این ابزارهای قدرتمند است. به همین ترتیب اگر بخواهیم پیش برویم، من ده سال دیگر را به روشنی می‌بینم که در یکی دیگر از مقالاتم می نویسم، بیست سال پیش از ضرورت این کار و آن کار نوشتم، اما تا به امروز هنوز کاری اساسی در این زمینه نشده است که البته خدا آن روز را نیاورد.
چنانچه سازمان، اداره یا شرکت شما در زمینه کار از راه دور اقداماتی انجام داده است خوشحال می‌شوم که مرا از چگونگی عملکرد یا قواعد و قوانینی که دارید مطلع سازید.
در فکر حضوری موفق بر روی اینترنت هستید اما هیچ از بازاریابی و ابزارهای اینترنتی نمی دانید، وبلاگ یا سایتی دارید که مدتهاست فقط دارید برای آن هزینه می‌کنید خلاصه اینکه آن درآمدی که انتظارش را داشته‌اید را هنوز نتوانسته ‌اید به دست آورید.

کسب و کار ارزش پایدار

کسب و کار ارزش پایدار

● کسب و کار؛ ارزش پایدار
۱) ارتباط شرکت، سازمان و کسب و کار شما با دانشگاه ها چطور است؟
۲) آیا تاکنون پژوهش یا مطالعه ای در خصوص مسائل، مشکلات، موضوعات و پرسش های پیش رو انجام داده اید؟!
۳) آیا از ایمنی محصولات و خدمات ارائه شده مطمئن هستید؟
۴) آیا توانسته اید در مصرف مواد اولیه صرفه جویی کنید تا علاوه بر صرفه جویی اقتصادی برای شرکت ، به محیط زیست نیز کمتر صدمه وارد شود؟
۵) آیا به مسئله بازیافت در شرکت شما اهمیت داده می شود؟ چرا؟
۶) گزارش های مالی شرکت شفافیت لازم را دارد؟
۷) چقدر سازمان، شرکت و کسب و کار شما برای جامعه شناخته شده و شفاف است؟
۸) آیا از مشاورین مورد اعتماد جامعه برای فعالیت های خود بهره می برید؟
۹) به آموزش و مهارت های شغلی کارکنان شرکت به چه میزان اهمیت می دهید؟ آیا می دانید این اموزش ها می تواند در کل به نفع جامعه باشد؟
۱۰) شرایط کار و فعالیت برای کارکنان ایمن است؟
۱۱) آیا تبعیض و نابرابری قومی، گروهی و… در سازمان شما حاکم است؟
۱۲) قایل به خدمات درمانی مناسب و سایر مزایا برای همکارانتان هستید؟
۱۳) برای جبران خدمات کارکنان و مدیران چه خط مشی خاصی را تدوین کرده اید؟
۱۴) هنگام خروج، اخراج یا جابجایی نیروی انسانی چگونه با فرد مورد نظر رفتار می کنید؟ آیا دارای ضوابط خاص هستید؟
۱۵) آیا در سازمان و شرکت شما رشوه و ارتشاء مصداق دارد؟
۱۶) آیا از کودکان به عنوان نیروی کار و یا از کارگران خارجی بدون مجوز استفاده می کنید؟ این اقدام چقدر به اجتماع ضرر وارد می کند؟
۱۷) اگر تولید کننده تا توزیع کننده هستید به چه میزان زنجیره ارزش ساز توزیع کالا و خدمات شما به نفع تولید کننده و خدمات دهنده اصلی است؟
۱۸) آیا بیشتر از حد استاندارد جهانی به محیط زیست خسارت وارد می کنید؟
مطالب ارائه شده بخشی از وابستگی های متقابل هر شرکت یا جامعه است که امیدوارم اگر روزی در کشور ایران اسلامی خصوصی سازی به معنای واقعی آن رخ داد به این نوع وابستگی ها که به آن مسئولیت اجتماعی شرکت ها، اطلاق می شود، توجه کافی شود. امیدوارم بستر لایحه خصوصی سازی نیز طوری تدوین شده باشد که مسئولیت اجتماعی هر سازمانی را به آن یادآور شود. در غیر این صورت متاسفانه شرکت ها می بایست صرفاً به یک واکنشگر در برابر خیرخواهی ها و فشارهای بیرونی عکس العمل نشان دهند که این ابتدا برای جامعه ایران نامناسب است و خصوصی سازی را با مشکل جدی روبرو می کند و بعد هم در بلند مدت هم، به ضرر سازمان ها و شرکت ها خواهد بود . مرکز پژوهشی توسعه مدیریت از هم اکنون به دولتمردان و مقامات از یک طرف و به خریداران شرکت ها و موسسات از سوی دیگر پیشنهاد می کند که به مسئولیت اجتماعی شرکت کم توجهی نکنند و از مشورت مشاورین ماهر در خصوص این موضوع استفاده کنند.
هر شرکتی برای مسئولیت های اجتماعی در فعالیت های پشتیبان نظیر زیرساخت های سازمان (تأمین مالی، برنامه ریزی، ارتباط با سرمایه گذاران) و مدیریت سرمایه های انسانی (جذب، آموزش و نظام جبران خدمات و توسعه فناوری (طراحی محصول، آموزش، طراحی فرآیند، تحقیق درباره مواد و بازار) و (لجستیک و تدارکات ،ماشین الات، تبلیغات و خدمات) و هم چنین در فعالیت های اصلی مثل تدارکات و لجستیک مواد اولیه (انبار، جمع آوری داده ها، دسترسی به مشتریان و خدمات) و عملیات (اجرای فعالیت، تهیه اجزای خط مونتاژ و…) و تدارکات اولیه (پردازش سفارشات، تهیه گزارش انبار محصول) و بازاریابی و فروش (نیروی فروش، تدوین پیشنهاد، تبلیغات، ارتقای فروش و…) و خدمات پس از فروش (نصب، خدمات به مشتریان، رسیدگی به شکایات و تعمیر …) باید اندیشه شده باشد و برای اثرات اجتماعی هرکدام با نگاهی از درون به بیرون نسبت به ترسیم اثرات اجتماعی آن اقدام کند.
به هر روی شرکت ها در جامعه اثرات گوناگون زیست محیطی به جای می گذارند اثراتی همچون ترافیک بر اثر حمل و نقل، گازهای گلخانه ای، ضایعات، استفاده از مواد خطرناک، استفاده از مواد یکبار مصرف، استفاده کودکان در تبلیغات و کار، تبعیض قیمت میان مشتریان، قیمت گذاری ضد رقابتی و… گوشه ای از این گونه اثرات است. بنابراین توجه مدیران عامل و اعضاء هیئت مدیره برای ترسیم تمام پیامدهای اجتماعی فعالیت ها امری ضروری است که هم اطمینان جامعه را نسبت به شرکت ها افزایش می دهد و هم در بلند مدت بر افزایش درآمد و سود شرکت تأثیر مثبت می گذارد.
پیشنهاد می کنم در خصوص اثرات اجتماعی شرکت ها به نکات زیر کمی توجه شود:
۱) برنامه جامع برای سرمایه های انسانی به خصوص توسعه مدیریت (پرورش، آموزش و…)
۲) ارتباط مناسب با مراکز پژوهشی، دانشگاهی و حوزوی برای پاسخگویی به مسائل، مشکلات، موضوعات و پرسش های مطروح
۳) توجه به زیرساخت های فیزیکی کارآمد
۴) توجه به زیرساخت های اداری کارآمد
۵) برنامه جامع برای دسترسی به زیرساخت های علمی و فناوری (مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده)
۶) توجه به منابع طبیعی پایدار
۷) توجه به روش های درست برای دسترسی کارآ به سرمایه
۸) تدوین طرح برای رقابت منصفانه با رقبا
۹) رعایت حقوق مالکانه و تلاش برای حراست از مالکیت معنوی
۱۰) برنامه جامع برای ایجاد شفافیت در گزارش های مالی، عدم اختلاس و ارتشاء و فسادهای اداری
۱۱) تأکید به قانون گرایی و توجه مراجع قانون گذاری به قوانین سست بنیان
۱۲) تدوین برنامه های شایسته گزینی برای مقابله با نابرابری در سازمان
۱۳) توجه به خواست ها و نیازهای اهالی محله، شهر و استان تأثیرپذیر از شرکت
۱۴) هماهنگی با کانون های مردمی غیردولتی برای ارتقاء فعالیت های اجتماعی
۱۵) حضور جدی و تأثیرگذار در سندیکا و تشکل های صنفی برای اعمال نظرات جمعی در خصوص صنعت مربوط
۱۶) تدوین استانداردهای صنعت مربوط و پیشنهاد به شرکت های مربوط
۱۷) توجه به پیچیدگی های تقاضاهای مشتریان و جهت دهی آنها به مسائل اجتماعی
۱۸) مشارکت تأثیرگذار در نیازهای غیرمترقبه محلی (آتش سوزی، سیل، زلزله و…)
۱۹) ……………..
به نظر می رسد اگر شرکت ها، سازمان ها و کسب و کارها بخواهند از حمایت های واقعی جامعه سود ببرند، یعنی ارزشی واقعی ایجاد نمایند و ارزش ها را نیز تقویت کنند، خواهند توانست با تحلیل درست از وابستگی های متقابل شرکت و جامعه، مسئولیت های اجتماعی خود را برای کسب بهترین نتیجه ،متمرکز سازند.
نگارنده نظر به فرهنگ انسانی حاکم در ایران اسلامی این نوع نگاه به کسب و کار را دور از واقعیت نمی داند و امیدوار است در آینده ای نه چندان دور، شاهد اثرات شرکت ها و بنگاه های کسب و کار در بهسازی اذهان جامعه به فعالیت های تجاری و کسب و کار به عنوان "ارزش پایدار" باشیم.

ساختار و ابزار روابط عمومی تجاری

ساختار و ابزار روابط عمومی

 تجاری

از آنجا که نحوه رفتار، تجربه، پوشش و مشتری مداری فروشندگان در موفقیت سازمان ها نقش حیاتی دارد این پرسش همواره مطرح بوده است که فروشنده موفق و کارآمد را از دیگر فروشندگان چگونه می توان تشخیص داد؟
کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که ویژگیهای فروشندگان موفق عبارتند از:
۱) استقامت. فروش خوب به پیگیری و سرسختی فروشنده نیاز دارد. زیرا در پروسه فروش مشکلات گوناگون پدید می آیند که نحوه برخورد با این موانع سطح موفقیت فروشنده خوب را تعیین می کند. افزون بر این فروشنده موفق روش روبه رو شدن با موانع را از قبل تجربه نموده و همواره در جستجوی راه حلهای جدید است و برای رسیدن به اهداف خود مستمراً تلاش می کند و هرگز خسته و درمانده نمی شود.
۲) فروشندگان موفق برای دستیابی به هدف جدی هستند.فروشندگان موفق اهداف خود را می شناسند و برای دستیابی به آن نقشه می کشند و مشخص می کنند که چگونه باید به اهدافشان دست یابند، و هر روز بر آن مبنا پیش می روند.
۳) فروشندگان مجرب در مورد کیفیت کاری که عرضه می کنند از مشتری سؤال می نمایند. بهترین فروشندگان از مشتری هایشان پرسشهایی می کنند تا کاملاً مشخص شود به چه چیزی احتیاج دارند. این دسته از فروشندگان می دانند مؤثرترین روش معرفی محصول یا خدمات، کسب اطلاع از نیازهای مشتریهایشان است. از این رو، فروشندگان این فرصت را می یابند که درباره ویژگیها و فواید محصولات و خدماتشان که بیشترین ارتباط را با مشتری دارد به طور مؤثری بحث و گفت وگو کنند.
۴) فروشندگان موفق به مشتری گوش می دهند. اکثر فروشندگان سوالی را از مشتری می پرسند و جواب می گیرند، اما برخی از آنان به جای اینکه منتظر پاسخ باشند به صحبتشان ادامه می دهند. لیکن فروشندگان ماهر می دانند اگر فرصت بدهند مشتریها خود اطلاعات لازم را ارائه می دهند، از این رو این دسته از فروشندگان آموخته اند که در برخی موارد سکوت کردن و گوش دادن به مشتری مفیدتر است.
۵) فروشندگان موفق به پیشرفت شرکت خود علاقه مند می باشند. آنها به شرکت خود دلبستگی دارند و هنگامی که برای تولیدات و خدماتشان تبلیغ می کنند این دلبستگی کاملاً در کلام آنها مشهود است. از این رو، هر چه بیشتر در حرفه خود شور و اشتیاق داشته باشند، شانس موفقیت آنها بیشتر است. دلیلش واضح است وقتی به آنچه انجام می دهند عشق می ورزند در کار خود تلاش بیشتری می کنند. وقتی درباره خدمات یا محصولاتی که عرضه می کنند شور و شوق دارند اشتیاق و علاقه آنان در هر گفت وگویی نمایان می شود. شرکت ها از وظایف محول شده به فروشنده ای که به کارش اشتیاق ندارد هیچ سودی نمی برند.
۶) فروشندگان موفق پرشور و با انرژی اند. آنها همیشه دارای روحیه ای مثبت هستند، حتی در زمان سختیها نگران و دلواپس نیستند. آنها به ندرت از نقاط ضعف کمپانی یا تجارت صحبت می کنند. هنگامی که با وضعیت ناخوشایندی روبه رو می شوند، به جای ناامیدی تفکر خود را روی نقاط و عناصر مثبت موضوع متمرکز می کنند.
۷) فروشندگان موفق مسئولیت نتایج کارشان را به عهده می گیرند. اگر در فروش سهمیه خود موفق نشوند، مسائل داخلی، کمپانی یا رقبا را مقصر نمی دانند. بلکه تنها عامل ناکامی را خود می دانند که نتایج کارشان را تعیین می کند و آنچه که لازم است انجام می دهند.
۸) فروشندگان موفق سخت کوش اند. بسیاری از فروشندگان اکثراً می خواهند موفق باشند اما برای کسب موفقیت چندان تلاش نمی نمایند. فروشندگان موفق منتظر نمی شوند تا شانس به طرف شان بیاید خودشان دنبال آن می روند. آنها اغلب زودتر از دیگر همکارانشان شروع به کار، کرده و دیرتر از بقیه محل کار را ترک می کنند. بیشتر به مشتری تلفن می کنند، و در این زمینه پیگیری می نمایند، با مردم بیشتر گفت وگو می کنند، و فروش بیشتری نسبت به همکارانشان دارند.
۹) فروشندگان موفق بیشتر در دسترس مشتری هایشان هستند. آنها می دانند ارتباط دائمی با مشتریها به حفظ مشتری کمک می کند بنابراین، تماسهای متنوعی با آنها برقرار می کنند. آنها کارت تشکر، تبریک تولد و تبریک سال نو برای مشتریها می فرستند. تلفن می کنند و زمانبندی منظمی جهت در دسترس بودن به مشتریان خود اعلام می دارند. لیست قیمتها را برای مشتری هایشان ارسال می نمایند. پیوسته مراقبند راههای جدیدی را ابداع کنند تا نامشان در ذهن مشتری حفظ شود.
۱۰) فروشنده موفق در خریدار اشتیاق به خرید ایجاد می کند. تجارت جهانی امروزه بیشتر از گذشته در رقابت است، و بیشتر فروشندگان می پندارند قیمت تنها عامل انگیزه خرید است. حال اینکه فروشندگان موفق گرچه تصدیق می کنند قیمت در هر فروشی عامل تعیین کننده است اما عوامل دیگری نیز برای به فروش رساندن کالاها درنظر می گیرند. آنها می دانند که اطلاع رسانی مناسب به خریدار می تواند برای کالا ایجاد جاذبه کند. آنها می توانند با هر مشتری که روبه رو می شوند این جاذبه را ایجاد کنند.

برخورد با شکستهای شغلی

برخورد با شکستهای شغلی

مؤسس IBM، توماس واتسن می گوید: "اگر می خواهید میزان موفقیتتان را بالا ببرید، شکست هایتان را دو برابرکنید."
وقتی می خواهید تاثیری شگرف در محل کار خود بگذارید و مرکز توجه باشید، ممکن است با شکست های کوچک و بزرگ از هدف خود جا بمانید. اما طریقه ی برخورد شما با شکستهایتان همان چیزی است که به موفقیتتان کمک می کند. سؤال اینجاست: آیا آنقدر باهوش هستید که بتوانید از شکست هایتان درس بگیرید؟
شکست های شغلی جزئی از کارتان است، اما اگر درست با آن برخورد کنید، می تواند در طولانی مدت موفقیت های بزرگی عایدتان کند. در این مقاله قصد داریم تکنیک هایی به شما آموزش دهیم که از طریق آنها بتوانید شکست های کاریتان را رفع و رجو کنید.
● از دست دادن فرجه تحویل کار
وقتی فرجه ای را از دست می دهید، احساس ناراحتی و خستگی به شما دست خواهد داد، اما سعی نکنید با این تغییر اخلاق، همه را از این شکست باخبر کنید. اگر مرتباً رئیستان به خاطر تحویل ندادن به موقع کار به شما گوشزد می کند، حتماً باید دوره های مدیریت زمان را بگذرانید. اما اگر می خواهید تا انبوهی از کار را در یک زمان بسیار کوتاه و ناکافی به اتمام برسانید، باید منتظر شکست باشید.
▪ نکته: به غریزه تان اطمینان کنید. اگر احساس می کنید که زیر فشار انبوهی از کار کمرتان خم شده است، در موردش صحبت کنید. در چنین مواقعی خوب است تا مسائل را با رئیستان درمیان بکذارید تا فرجه ی شما را برای اتمام کار بیشتر کند.
● اختلاف و مشاجره
در این دورانی که اکثر کارها به صورت گروهی و جمعی انجام می گیرد، پیش آمدن اختلاف با همکاران و مشاجره و بگو مگو با رئیس، جزءِ شکست های کاری به حساب می آید.
▪ نکته: سعی کنید به جای جانب گیری در مواقع پیش آمد اختلاف، به دنبال زمینه های مشترک باشید. اگر لازم است که سوپروایزرتان را هم در جریان بگذارید، به او بگویید که چطور اختلافات بین تیم بر بازدهی شما تاثیر منفی می گذارد.
خاطرتان باشد که انتقاد از کارتان به این معنا نیست که همکاران یا مشتریانتان شما را به عنون یک فرد نشانه گرفته اند. اگر شما حین ارائه خدمات به یک مشتری مهم، خطا کردید، دلیل بر این نیست که شما کارمند بدی هستید و کارهای نیک قبلیتان را نیز از بین نمی برد. اگر از شما انتقاد شد، ناراحت نشوید سعی کنید آن را بپذیرید.
● قصور در تعهد
محصول مورد نیاز مشتریتان سر وقت آماده نشده یا تحویل داده نشده است. البته مشکل خدماتی بزرگی است و نمی دانید که چطور باید رابطه تان را از خطر نابودی نجات دهید.
▪ نکته: با مشتریانتان صادق باشید و به آنها بگویید حاضر به انجام هر کاری هستید تا مشکل برطرف شود. هیچوقت سعی نکنید مسائل را با سیاست لاپوشونی کنید. مشتریان شما نیز انسان هستند و از تلاش صادقانه ی شما خرسند خواهند شد. و دفعه ی بعد که باز کاری را پیش شما آوردند، آنها را با انجام سریع و کامل کارشان غافلگیر کنید.
● شانه خالی کردن از بار مسئولیت
اگر همیشه بهانه بیاورید، ممکن است بگویند فرد غیر قابل اطمینانی هستید که همیشه حالت تدافعی دارد. البته ممکن است شما فرد محکمی باشید، اما اگر بخواهید همیشه خطاها و کوتاهی هایتان را با بهانه تراشی بپوشانید، مطمئناً شکست خواهید خورد.
▪ نکته:با واقعیات روبه رو شوید و دست از به تعویق انداختن کارها بردارید. اگر نمیرسید، از دیگران بخواهید تا به شما برای تکمیل کارها کمک کنند. اگر باز شکست خوردید، عذر خواهی کنید و کارها را بدون بهانه تراشی و شانه خالی کردن از مسئولیت سامان دهید. غرور را کنار بگذارید و از دوستانتان کمک بخواهید تا شما را در این مسیر یاری کنند. تک رو نباشید.
● اجرای ایده های اشتباه
به سبب پیگیری های خلاقانه تان، رئیس طراحی یکی از محصولات را به شما واگذار میکند. پس از اتمام کار و فقدان حتی یک مشتری برای آن محصول، وقتی انتظار تشویق و تمجید دارید، رئیس از شما گزارشی برای توجیه این سرمایه گذاری طلب می کند.
▪ نکته: اگر ایده هایتان ناکارآمد و اشتباه از آب درآمدند، افسرده نشوید. می توانید از آن موقعیت به سودتان برای آمادگی برای پروژه های بزرگ بعدی استفاده کنید. به جای اینکه نا امید شوید، سعی کنید بفهمید که کجای کارتان اشتباه بوده است و چه قسمت هایی احتیاج به تغییر دارند. شاید بهتر بود قبل از خرج سرمایه روی آن طرح، کمی آن را ازمایش می کردید و همه ی جوانب را خوب بررسی می کردید.
اولین قدم در برخورد با شکست خوردن پروژه، قبول اشتباهتان است. اگر بخواهید به جای خودتان دیگران مقصر کنید، سودی نخواهید برد جر ایجاد استرس و فشار در محل کار و خراب کردن رابطه هایتان.
و خاطرتان باشد که ریسک کردن یکی از مهارت هایی است که برای رسیدن به موفقیت ضروری است.
● بهتر شکست بخورید
چه به خاطر درهم برهم بودن کارهایتان، و چه به خاطر گرفتن تصمیمات عجولانه شکست خورده باشید، باید بدانید که شکست یکی از بهترین ابزارهای آموزنده ای است که زندگی در اختیارتان قرار می دهد. حتی اگر با سر زمین بخورید، همیشه میتوانید از آن به عنوان درسی آموزنده برای خود استفاده کنید.

کسب و کارتان بدون شما زنده می ماند

کسب و کارتان بدون شما زنده 

می ماند

چند ماه پیش، یک ماه در بیمارستان بستری بودم. وقتی سرکارم برگشتم. دیدم که همه چیزرو به راه است و اوضاع مثل قبل جریان عادی اش را در پیش دارد. خوشحال شدم اما ناگهان فکری به ذهنم خطور کرد و ترس برم داشت. با خودم گفتم:«آیا این کسب و کار من بدون من هم می‌تواند به کارش ادامه دهد؟ اگر مدتی سرکار نیایم چه خواهد شد؟» ناگهان حقیقتی را فهمیدم و آن اینکه من تنها کسی بودم که واقعا می‌دانست در این شرکت چه خبر است. وکیل، مشاور و ناشر کتاب‌های من تنها اندکی راجع به کارها و مسائل مهم کسب و کار من اطلاعات داشتند و آنقدر نمی‌دانستند که اگر مدتی تنهایشان می‌گذاشتند بتوانند به کارها سروسامان دهند. من واقعا نگران شدم و همین نگرانی بود که باعث شد به فکر چارهای بیفتم. ایده‌هایی که به فکرم رسید اینها بودو به من کمک کرد. فکر می‌کنم برای شما هم مفید باشد: روندهای حاکم بر فعالیت‌های کسب و کارتان را یادداشت کنید. مثلا من نوشتم: یک خبرخوب: من کاملا می‌دانم که هر روز چه اتفاقی می‌افتد، فردا چه کار باید کرد و از تمامی جزئیات کسب وکارم آگاهم.
یک خبر نه چندان خوب: من تنها کسی هستم که از تمامی امور جاری باخبرم و می‌دانم که واقعا چه خبر است.
● خب حالا مشکل کجاست؟
به این مثال توجه کنید. من به عنوان مدیر این کسب و کار می‌خواهم به تعطیلات بروم و اصلا خوشم نمی‌آید که در تعطیلات هم کار کنم! علاوه بر این تنها کسی که می‌داند چطور کارها را به جریان بیندازد و در مسیر اصلی هدایت کند، همین کسی است که می‌خواهد به تعطیلات برود. حالا چطور اینچنین چیزی ممکن است؟ منظور من از یادداشت کردن روندهای کار و سیستم انجام یک کسب و کار اینست که همان کارهایی که خود شما هنگام مواجهه با موقعیتی خاص انجام می‌دهید، مرحله به مرحله روی کاغذ بیاورید. این کار دو مزیت دارد؛ یکی این که وقتی شما شرکت را ترک کنید یا مدتی بیمار شوید یا به تعطیلات بروید، کارمندانتان گیج و دست‌پاچه نمی شوند و به عبارتی خرابکاری نمی‌کنند! آنها مضطرب نیستند چرا که می‌دانند همان کسی که هنگام حضور فیزیکی‌اش کسب وکار را راهبری نموده، راهنمایی‌شان می‌کرد، اکنون هم وجود دارد. روی جملات کاغذی که قبلا مفاهیمش را به خاطر سپرده‌اند و الان جایگزین او شده است! نکته دوم اینست که خود شما هم سود خواهید برد. وقتی جزئیات پروسه کارتان را عینا مشاهده کنید، می‌فهمید که چه مراحلی زائد هستند، کدام‌ها را باید منسجم کنید، چه چیزهایی را باید اضافه کنید و کدام‌ها باید حذف شوند. این دخل و تصرفات کیفیت کسب و کارتان را ارتقا داده تکمیل کارها را تسریع می‌کند.
برای مثال پروسه کاری خودم را برایتان مثال می‌زنم: من یک مشاور هنری هستم و هنگامی که مشتری جدیدی تماس می‌گیرد، این مراحل را یکی یکی کامل می‌کنم:
▪ با او قرار ملاقات می‌گذارم
▪ درباره خواسته‌ها و انتظاراتش پرسش می‌کنم.
▪ نحوه پرداخت هزینه‌های مشاوره ام را جویا می‌شوم.
▪ بسته‌ای در اختیارش می‌گذارم که درباره من و شرکتم، فعالیت‌ها و سیاست‌هایمان، خدمات مشتری، قیمت‌های کارمان و دیگر اطلاعات لازم توضیح می‌دهد تا او کاملا درباره ما آگاهی پیدا کند. و معلوم است که کارت‌های ویزیت را هم به او می‌دهم.
▪ تاریخ روز و ساعتی که با او ملاقات کرده‌ام یا این بسته را برایش فرستاده‌ام را یادداشت می‌کنم.
▪ در کامپیوترم فولدر جدیدی را به او اختصاص می‌‌دهم و تمامی داده‌های مربوط به آن مشتری را نگهداری می‌کنم.
▪ هر گونه خدمات یا کالاهایی را که به او ارائه کرده‌ایم را در همین فولدر و البته در زیر مجموعه‌ای از آن ثبت می‌کنم و نام فولدر اصلی را اسم مراجع مذکور قرار می‌دهم.
▪ در این فولدر تمامی روش‌هایی که می‌توان با او تماس گرفت را نیز ثبت می‌کنم (شماره تلفن، آدرس، ایمیل، فکس و صندوق پستی)
▪ وقتی که به او خدمات ارائه می‌کنم، مرتبا با او تماس می‌گیرم و به ایمیل‌ها یا تماس‌های تلفنی‌اش پاسخ می‌دهم.
▪ در کنفرانس‌ها، کارگاه‌های آموزشی و جشن‌ها، او را دعوت می‌کنم.
▪ در تعطیلات کریسمس یا روز تولدش، کارت تبریک می‌فرستم.
▪ از او می‌خواهم که نظرات خود را درباره کارهایم بگوید.
▪ برای مشتریان امکان مشاوره تلفنی با شخص خودم فراهم می‌کنم.
▪ در وب سایت مناسبی که خلق کرده‌ام تمامی اطلاعات لازم را قرار می‌دهم تا کار مشتری هر چه آسانتر شود. و پس از تمامی این مراحل، درآمدهایم را در سیستمی اتوماتیک قرار می‌دهم تا مستقیما به حساب بانکی‌ام واریز شود.
خب حالا به تمامی این جملات دقت کنید.
چه می‌بینید؟ افعال اول شخص مفرد و کلمات من، می‌دهم، می‌گیرم، می‌کنم، می‌فرستم و امثال اینها که تمامی به من و شما برمی گردند و باز هم معلوم می‌شود که شما هم مثل من تنها فاعل کلیدی کسب و کارتان هستید. من این نکته را فهمیدم و با همان استراتژی که گفتم، این روند را اصلاح کردم. اما یادداشت کردن تنها گام اول است. باید از یک همکار مورد اعتماد مثلا معاونتان کمک بگیرید که بعد از شما نفر دومی باشد که روش به جریان انداختن کار را می‌داند و قادر است درهنگام غیبت مدیر، کارمندان را هدایت کرده کارها را سر و سامان دهد.

نقش مدیریت محتوا در ارتقای بازاریابی الکترونیک

نقش مدیریت محتوا در ارتقای

 بازاریابی الکترونیک

اگرچه در سالیان گذشته شرکت ها بیشتر به دنبال مدیریت منابع انسانی و مالی خود بوده اند اما در دهه های اخیر با گسترش فضای کسب و کار مجازی، آنها برای رسیدن به جایگاهی مناسب در بین سازمان های الکترونیک ناگزیر به فکر مدیریت داده ها و اطلاعات خود افتاده اند تا بتوانند با مدیریت ابزار و اطلاعات سازمانی شان در جهت پیشبرد فروش از طریق بازاریابی الکترونیکی گامی عظیم بردارند. حالا که شرکت ها متوجه اهمیت بهینه سازی رتبه وب سایت خود در موتورهای جست وجو شده اند به هر طریقی می کوشند تا با بهره گیری از یک سیستم مدیریت محتوای کارآمد بتوانند در رسیدن به جایگاهی مطمئن در صفحات جست وجوگرها، ارزش نام تجاری خود را دوچندان کنند. امروزه با گسترش حجم اطلاعات و گرایش شرکت ها استفاده فراگیر از شیوه های بازاریابی اینترنتی، به کارگیری سیستم مدیریت محتوا به منظور ارتقای جایگاه وب سایت و افزایش حجم بازدید، امری لازم و اجتناب ناپذیر است.
از این رو، مدیران وب سایت ها باید علاوه بر استفاده از قالب های زیبا، در به کارگیری کلمات کلیدی براساس سیستم بهینه سازی موتورهای جست وجو (SEO) و مدیریت مقالات مرتبط تلاش بی شائبه ای داشته باشند.سیستم مدیریت محتوا (CMS) سیستمی است که به مدیران وب سایت ها اجازه می دهد به راحتی اطلاعات سازمانی خود را در عرض چند دقیقه و بدون صرف هزینه به روز کنند. از آنجا که وب سایت ها به بهترین مکان برای ترویج فعالیت های یک سازمان تبدیل شده اند و مدیران نیز با ارائه جدیدترین محصولات خود در ویترین های آنها فاصله چندانی را با مشتریانشان احساس نمی کنند، شکی نیست که به روزرسانی وب سایت ها و مدیریت روزانه محتوای آنها می تواند شرکت ها را در ارائه خدمات بهتر و البته جلب توجه بیشتر مشتریان یاری رساند. به طور کلی سیستم های مدیریت محتوا مدیران را قادر می سازند به راحتی مطالب و اخبار فعالیت ها و موفقیت های سازمانی خود را در اولین فرصت به اطلاع مشتریانشان برساند و از آمار بازدیدهایشان، نحوه ورود آنها و همین طور آخرین نظرات و پیشنهادات مشتریان خود آگاه شوند. از این رو با توجه به اهمیت مدیریت اطلاعات در عصر حاضر و افزایش سطح تحصیلات مصرف کنندگان و گرایش آنها به خرید از طریق اینترنت، شرکت ها را بر آن داشته است با به کارگیری روش های نوین بازاریابی اینترنتی و البته مشاوره با بزرگان این صنعت قدم های ارزشمندی را در راستای ارتقای نظام بازاریابی خود و ایجاد بستری مناسب برای احراز شرایط یک سازمان الکترونیک بردارند. در ادامه به ۱۰ ویژگی شرکت های برخوردار از سیستم مدیریت محتوا اشاره شده است:
۱) پیشروی در موتورهای جست وجو
بهره گیری از سیستم مدیریت محتوا این امکان را برای شما فراهم می سازد تا با استفاده از کلمات کلیدی در عنوان توضیحات وب سایت خود و معرفی آن به موتورهای جست وجو از شانس بیشتری برای قرار گرفتن در صفحات نخست جست وجوگرها برخوردار باشید. به علاوه شما می توانید به هر میزان که علاقه دارید از مقالات مرتبط در وب سایت خود استفاده کنید و با به کارگیری کلمات کلیدی در متن آنها توجه موتورهای جست وجو را بیشتر به خود جلب کنید و آنها را از حضور مقتدرانه خود آگاه سازید.
۲) ایجاد هماهنگی بین کارکنان
سیستم مدیریت محتوا، کارکنان واحد ارتباطات سازمان را با یکدیگر مرتبط می سازد به طوری که آنها به راحتی می توانند در برقراری ارتباط با مشتری در کمترین زمان ممکن هماهنگی لازم میان تمام بخش ها را پدید آورند. به طور مثال اگر یک مشتری خواستار دریافت اطلاعات بیشتری درخصوص قیمت محصولات باشد، واحد ارتباطات می تواند در عرض چند ثانیه با ارسال ای میل مشتری برای بخش فروش، همکارانش را از خواسته مشتری مطلع سازد. با این روش اگر چنانچه افراد تصمیم گیر در محل سازمان حضور نداشته باشند، به راحتی می توانند از هر جایی و با دسترسی به اینترنت کارکنان خود را از نتیجه تصمیماتشان آگاه سازند.
۳) به کارگیری روش های بازاریابی هوشمند
وقتی شما از سیستم مدیریت محتوا در شرکت خود استفاده می کنید، در کمترین زمان ممکن می توانید با آگاهی از شکست های اخیر رقبا از طریق منابع موثق، مشتریان بالقوه خود را از آخرین اقدامات بی اثر آنها آگاه سازید و سهم بیشتری از بازار هدف را در اختیار بگیرید. شکی نیست که اطلاع رسانی به موقع می تواند میزان بازدید از سایت شما را تا حدود زیادی افزایش دهد و در نتیجه شما می توانید با رصد کردن وب سایت های رقبا و اطلاع از مزایای رقابتی آنها، در کمترین زمان ممکن به انعکاس موفقیت های اخیر خود از طریق سایت خبری تان بپردازید که به این طریق از شانس بیشتری برای جذب مشتریان جدید برخوردار خواهید بود. خوشبختانه سازمان ها با اعلام اخبار موفقیت آمیز خود از طریق وب سایت هایشان، امکان بهره برداری آسان از اطلاعاتشان را برای رقبا مهیا ساخته اند و تنها کافی است تا با رویت روزانه وب سایت های آنها در تدوین استراتژی های بازاریابی جدید خود وارد عمل شوید. پس بهتر است تنها به انعکاس مطالبی بپردازید که موجب افزایش رضایت مشتریانتان می شود و اطلاعات ارزشمندی را در اختیار رقبایتان قرار نمی دهد
۴) امکان بازاریابی فردی
خوشبختانه سیستم مدیریت محتوا شرکت ها را به ابزارهای لازم برای بازاریابی فردی مجهز می سازد. ارزیابی فردی به توانایی یک وب سایت در سازماندهی اطلاعات و تبلیغاتش با سطح انتظار هر کاربر خاص اطلاق می شود، بدین ترتیب شما می توانید با راه اندازی بخش مدیریت اعضا به هر یک از مشتریان خاص خود یک کد کاربری و رمز عبور ارائه دهید تا آنها با اطمینان بیشتری نسبت به انتشار نیازهای سازمانی شان در وب سایت شما اقدام کنند. با این کار شما می توانید اعتبار بیشتری برای شرکت تان در جهت ارتقای رضایت مشتریان فراهم سازید و به جایگاه تک تک آنها در مسیر پیشرفت تان هویت بخشید.
۵) مدیریت ارتباط با مشتریان
برای آنکه بتوانید در فروش محصولاتتان توفیق بیشتری کسب کنید باید از میزان فروش دقیق محصولات، تعداد مشتریان، میزان بازدید از سایت، پرفروش ترین و کم فروش ترین محصولات، جغرافیا و حیطه فعالیت مشتریان و… آگاه کافی داشته باشید. یک سیستم مدیریت محتوا شما را قادر می سازد با راه اندازی یک فروشگاه آنلاین و فروش تمامی محصولاتتان از طریق پرداخت الکترونیکی امکان خرید مشتری را سهولت بخشید و خود نیز زمان کمتری را به ارزیابی میزان فروش تان اختصاص دهید چرا که با بررسی بخش مدیریت وب سایتتان می توانید از تعداد بازدیدها، میزان فروش، هویت مشتریان، سفارشات جدید و پیشنهادات آنها بدون صرف هزینه مطلع شوید.
۶) کاهش هزینه های نگهداری وب سایت
وقتی شما می توانید با آموزش کارکنان بخش وب سایت خود تمامی تغییرات لازم در وب سایتان را بدون صرف هزینه های بیرونی در داخل شرکت صورت دهید، آیا باز هم حاضرید سرمایه خود را برای هر تغییر کوچکی در محتوای وب سایتتان بی جهت هدر دهید. کاملاً روشن است وقتی از یک سیستم مدیریت محتوا استفاده می کنید و تنها یک بار برای مالکیت آن و آموزش کارکنانتان هزینه کرده اید، دیگر لازم نیست هزینه های چندباره ای برای به روز رسانی وب سایتتان متقبل شوید.
۷) به روزرسانی فعالیت های سازمانی
با استفاده از سیستم مدیریت محتوا می توانید امکان نمایش مطالب متفاوت را در بازه های زمانی مختلف در وب سایتتان فراهم آورید. بدین ترتیب شما می توانید در یک فاصله زمانی معین، بخشی از فعالیت هایتان را در صفحه اصلی به نمایش درآورید و با گسترش حجم فعالیت هایتان مبنی بر جذب مشتریان معتبر جدید و همین طور ارائه محصولات نو به بازار، توجه همگان را به خود جلب کنید. فراموش نکنید مشتری با تماشای اخبار چندماه گذشته شما در وب سایت کنونی تان تنها چیزی که برداشت می کند بر نبود اخبار جدید از کسب و کار شما دلالت دارد.
۸) مدیریت ارتباط با همکاران
همانطور که می دانید استفاده از لینک های مرتبط نقش به سزایی در افزایش بازدید از سایت و ارتقای رتبه آن در نزد موتورهای جست وجو دارد. پس با مدیریت لینک های همکارانتان می توانید در هر زمان که قصد حذف یکی از آنها را داشتید، به راحتی اقدام کنید. اغلب مشاهده می شود با گسترش فعالیت های یک شرکت، همکارانش موضع جدیدی اتخاذ می کنند و سعی در حرکت موازی با آن شرکت دارند و به هر طریقی سعی می کنند تا از ورود بازدیدکنندگان شان به وب سایت همکارشان جلوگیری کنند لذا توصیه می شود هر روز از لینک خود در وب سایت های همکارانتان مطمئن شوید و اگر پی بردید که آنها علاقه ای به ادامه همکاری با شما ندارند و لینک شما را عملاً از کار انداخته اند، شما هم از معرفی لینک آنها به بازدیدکنندگان تان خودداری کنید و به فکر ارتباط با همکاران جدیدی باشید.
۹) بهره گیری موثر از تبلیغات اینترنتی
با افزایش روبه رشد وب سایت ها و گرایش روزافزون مصرف کنندگان به خرید آنلاین، تبلیغات اینترنتی نیز از اهمیت دوچندانی برخوردار شده است. یکی از ویژگی های مهم سیستم مدیریت محتوا امکان تبلیغ وب سایت از طریق نمایش بنرهای تبلیغاتی، ارسال خبرنامه و ای میلی های فارسی و ارسال پیامک های گروهی برای بسیاری از کاربران اینترنت است. شما می توانید با طراحی بنرهای اثرگذار در حد فاصل زمانی معین نسبت به معرفی آخرین محصولات جدید خود اقدام کنید، از طریق ارسال خبرنامه های الکترونیکی مشتریانتان را از آخرین اخبار صنعت خود آگاه سازید و با ارسال ای میل یا پیامک های فارسی از آنها دعوت کنید تا از پیشرفت فعالیت های شما دیدن کنند.
۱۰) مدیریت ارتباطات بین المللی
با توجه به اینکه یکی از اهداف شرکت ها رسیدن به پای میز مذاکرات بین المللی و برقراری ارتباط با مشتریان خارجی است، کسب و کار مجازی به مدد شرکت ها آمده تا آنها بتوانند به راحتی و با کمترین هزینه از طریق اینترنت با مشتریان خود در سرتاسر جهان ارتباط موثر برقرار کنند. از این رو با برخورداری از سیستم مدیریت محتوا می توان با راه اندازی صفحه زبان ها، وب سایت خود را به چند زبان بین المللی مجهز کرد و در نتیجه آن به کسب و کار در بازارهای هدف خارجی پرداخت. در این خصوص توصیه می شود که بیشتر از زبان هایی استفاده کنید که بیشترین سهم بازار هدف شما را شامل می شوند.

چگونه به کسب و کار خود رونق دهیم

چگونه به کسب و کار خود رونق دهیم

ارزش کار خود را بالا ببرید و به همان اندازه شاهد رونق حرفه خود باشید. آدم‌های موفق در یک محیط کاری جدید به شغل خود همانند یک محصول مهم تجاری می‌نگرند، هرگز ارزش‌های آن را دست کم نمی‌گیرند و بخوبی آگاهند تا زمانی در محیط کارشان ارزشمندند که بتوانند سودآوری داشته باشند، چه برای خود و چه برای شرکت یا کارفرمایی که برای آن کار می‌کنند.
یک محصول، زمانی در بازار پرفروش می‌شود که از کیفیت خوب، تبلیغات، بازاریابی قوی و چندین فاکتور موثر دیگر در جلب توجه مشتری برخوردار باشد و افراد نیز زمانی می‌توانند شاهد رونق حرفه خود باشند که ارزش کار خود را بالا ببرند، برای بالا بردن توانایی‌های خود بکوشند، درباره توانایی‌های خود تبلیغ کنند و در محیط کار انعطاف‌پذیر باشند. برای نیل به همه این اهداف، آدم‌های موفق همچنین می‌دانند که تابع بازار خود هستند و این بازار جایی نیست جز سازمان، شرکت یا کارفرمایی که برای آن کار می‌کنند.
آنها باید از تمام جوانب کاری شرکتی که برای آن کار می‌کنند؛ آگاه باشند و به نوع مهارت‌های خود، تقاضا برای آن مهارت‌ها و توانایی‌های تغییر و تحولات مختلف در محیط کارشان و پروژه‌هایی که در ارتباط با شغلشان است، آشنا باشند. با آگاهی از همه این عوامل، آنها باید درصدد بالا بردن ارزش کار خود باشند.
برای این کار باید از همه مهارت‌های خود به‌نحو‌ عالی استفاده کنند، درصدد یادگیری مهارت‌ها و تجربه‌های جدید باشند و بتوانند خود را با شرایط جدید کاری و تغییر و تحولات سازمانی منطبق کنند.
● به ابزارهای خود اعتماد دارید؟
وقتی کسی را برای انجام کاری (همچون کارهای مختلف تعمیراتی و غیره) استخدام می‌کنید؛ دوست دارید که او از بهترین و روزآمدترین ابزارهای لازم در کارش استفاده کند تا پولی که به او می‌پردازید هدر نرود و حتی در آینده مشتری دایمی او شوید، چنین مثالی درباره شما نیز صدق می‌کند.
ابزار کار شما آن چیزی است که می‌دانید و چگونگی انجام کاری که به شما محول شده. دستمزد شما بر مبنای ارزش‌های فعلی دانش و مهارتتان است.
امروزه مهارت‌ها و فناوری‌های جدید، با سرعتی بیش از گذشته، در حال ورود به بازار و معرفی به مشاغل مختلف هستند.
بنابراین مطمئن باشید که کس دیگری در جایی دیگر، مشغول یافتن راهی بهتر، موثرتر، سریع‌تر و حتی کم‌هزینه‌تر برای انجام کاری است که شما در حال حاضر آن را انجام می‌دهید.
به خاطر داشته باشید، اگر نتوانید از مهارت‌ها و تکنولوژی‌های جدید در کار خود استفاده کنید یا دانش خود را روزآمد کنید؛ همکاران و رقبای شما این کار را خواهند کرد و شما از قافله عقب خواهید ماند.
در این زمینه به مثالی خوب اشاره می‌کنیم. زمانی انجام کارهای مختلف گرافیکی به صورت دستی و با داشتن ذوق و سلیقه لازم از سوی گرافیست امکان‌پذیر بود، اما امروزه با ورود کامپیوتر در همه عرصه‌ها، کارهای گرافیکی راحت‌تر انجام می‌گیرد. در این میان، با توجه به برنامه‌های مختلفی که برای انجام کارهای گرافیکی با کامپیوتر به بازار عرضه شده، برگ برنده با کسی است که بیشترین احاطه را بر برنامه‌ها داشته باشد و بتواند از هر یک از آنها در جای لازم استفاده کند. به خاطر داشته باشید که مهارت‌ها، قابلیت‌ها و توانایی‌های ما تا زمانی با ارزش هستند که کسی حاضر باشد برای استفاده از آنها پول پرداخت کند. شرکت‌ها و کارفرمایان امروز در بازارهای جهانی برای روزآمدترین مهارت‌ها و دانش کار، پول پرداخت می‌کنند؛ بنابراین برای رقابت در عرصه بین‌المللی، باید بتوانید خود را «مجهزتر> کنید و نه فقط «مجهز.>
چرا که در غیر این صورت، فرد دیگری با شرایط بهتری نسبت به شما از راه خواهد رسید و جایگزین شما خواهد شد.
● چه ابزارهایی در دست دارید؟
در عصری که هر روز آن دستخوش تحولات مختلف است، باید خود را با تغییرات و تحولات جدید در محیط کار آماده کرد.
همه ما در محیط کار خود با چالش‌های مختلفی از جمله با تغییرات و تحولات جدید از جمله یافتن جایگزینی برای شغل فعلی خود مواجهیم و این چالش، زمانی جدی‌تر می‌شود که حس کنیم فقط در یک حوزه قادر به فعالیت هستیم و کار دیگری از دستمان بر نمی‌آید.
برخی‌ با چند مشاوره و تست روان‌شناسی و… براحتی به قابلیت‌های دیگر خود که البته بالقوه هستند پی می‌برند؛ در‌حالی‌که برخی دیگر به طور اتفاقی و حتی ناآگاهانه متوجه آنها می‌شوند. در هر دو حالت، افراد به این نتیجه می‌رسند که مهارت‌ها و علایق و قابلیت‌های بیشتری نسبت به آنچه فکر می‌کنند دارند و برای یافتن مهارت‌ها و علایق جانبی، چه برای آنهایی که حرفه‌ای هستند و چه برای آنهایی که به صورت تفننی کار می‌کنند؛ روش‌های مختلفی وجود دارد.
در مدرسه یا دانشگاه در چه درس‌هایی نمرات خوب می‌گرفتید؟ به چه کارهایی علاقه داشتید؟ در حال حاضر در چه کارهایی مهارت دارید، آیا کسی از شما در کار دیگری تعریف کرده است؟ فکر می‌کنید چه استعدادهای ذاتی‌ دیگری دارید؟ دست و دلتان به چه کار دیگری می‌رود؟ در پاسخ به سوال‌های فوق و سوال‌های مشابه، به فهرستی از فعالیت‌ها و کارهایی می‌رسید که از انجام آنها لذت می‌برید یا در گذشته لذت می‌بردید. مطمئنا این‌گونه فعالیت‌ها، نیازمند مهارت‌ها و توانایی‌هایی هستند که شما در خود دارید و از وجود آنها بی‌خبرید. پس معطل چه هستید؟ آنها را کشف کرده و به نحو بهینه از آن استفاده کنید.
● مهارت‌ها چقدر با ارزش هستند؟
برخی مواقع انسان‌ها بعضی کارها را بی‌دردسر انجام می‌دهند و به این‌که آن را چگونه انجام می‌دهند فکر نمی‌‌کنند. با این حال، در انجام همین کارهای ساده هم، فرآیندهای مختلفی دخیلند و برای انجام این فرآیندها، مهارت‌های مختلفی مورد نیاز است؛ مهارت‌هایی که با ارزش‌تر از آن چیزی است که شما فکر می‌کنید.
برای تعیین ارزش مهارت‌هایتان می‌توانید تمرین زیر را انجام دهید.
یک صفحه از آگهی روزنامه را جدا کنید (به صفحه خاصی توجه نکنید چون در هر حال دنبال یافتن یک شغل نیستید و این کار فقط یک نوع تمرین است.)
عنوان آگهی، یعنی شغل و پستی را که برای استخدام افراد آگهی می‌شود با یک تکه نوار نامرئی بپوشانید (طوری که بعدا بتوانید آن را جدا کنید و عنوان را بخوانید..)
حال به فهرست شرایط مورد نیاز داوطلبان مراجعه کنید. از یک ماژیک فسفری یا روشن، برای جدا کردن مهارت‌هایی که به آنها در مشاغل مختلف نیاز هست و شما آن را در خود می‌یابید، استفاده کنید. حال نوارهای چسبیده را بردارید و به عنوان آگهی‌ها توجه کنید. حتما غافلگیر خواهید شد؛ چون خواهید دید واجد مهارت در حوزه‌ها و مشاغلی هستید که هرگز به ذهنتان خطور نمی‌کرد. بنابراین به خاطر داشته باشید که مهارت‌های یک فرد کارآمد در زمینه‌های کاری مشابه، قابل استفاده‌ است (هر غذا ادویه خاص خود را می‌طلبد، اما برخی غذاها با ادویه مشابه تهیه می‌شوند.)
حال که متوجه مجموعه‌ای از حوزه‌های مختلف کاری شده‌اید که به چه مهارت‌هایی نیاز دارد؛ زودتر می‌توانید فهرستی از مشاغل مورد علاقه خود را به ترتیب اولویت فهرست کنید البته ممکن است نام برخی شغل‌ها را نشنیده باشید؛ این‌ها همان مشاغل جدید هستند که با پیشرفت و تکنولوژی تولید می‌شوند

نکته هایی عملی و کاربردی برای مدیریت شروع یک تجارت موفق

نکته هایی عملی و کاربردی 

برای مدیریت شروع یک تجارت

 موفق

در این مقاله قصد داریم ویژگی های یک تجارت خوب که هم در آغازو هم درحین فعالیت اصولی است را برایتان بیان کنیم زیرا تمامی شرکتها و تجارتها به نحوی از انحا شروع به فعالیت می کنند اما چه عامل یا عواملی وجود دارد که تضمین کننده شروع و بقایی سالم است ؟
عامل موفقیت بستگی به عوامل زیادی دارد که ما در این مقاله به۱۰ مورد از مهمترین آنها اشاره خواهیم کرد.
با پیروی از این اصول سعی کنید میزان موفقیت خود را چند برابر نماید.
● مقدمه :
همان طوری که درچکیده مطلب اشاره گردید در این مقاله ما قصد داریم که ۱۰ ویژگی کلیدی و قابل اجرا که خیلی ساده و راحت قابل انجام هستند را برایتان بیان کنیم تا بنای فعالیت خود، که همان شروع تجارت است را قوت بخشیده و بهتر بتوانید در بازار رقابت از رقبا به طرز سالم پیشی بگیرید، و یکه تاز بازار رقابت سالم باشید.
● ۱۰ عملکرد مهم و کاربردی برای شروع یک تجارت موفق.
۱) آن چیزی را که به آن علاقه دارید انجام دهید .
شما برای شروع و ادامه یک تجارت تمام وقت و انرژی خود را صرف آن رشته می کنید، بنابراین شما باید کاری را شروع کنید که واقعا" به آن علاقه مندید زیرا اگربه کاری که هیچ علاقه ای به آن ندارید دست بزنید، بعداز مدتی از آن خسته خواهید شد و دست از کار خواهید کشید .
بنابراین آن مدتی نیز که صرف آن تجارت یا کار کرده اید، به هدرخواهید داد . اما اگر کاری را که به آن علاقه دارید آغاز کنید اگر در آن کار نیزهرچقدر جلو تر روید با انگیزه تر خواهید شد و پیشرفت های زیادی خواهید کرد .
پس آن کار را که واقعا" از ته دل می خواهید، انجام دهید . تا به پیشرفت های مالی و موقعیتی برسید .
۲) وقتی که کارمندید، شروع به تجارت کنید .
البته این به این معنی نیست که شما برای تجارت باید استخدام باشید . و اگر استخدام نباشید نمی توانید شروع به تجارت کنید . این بدین معنی است که برای شروع تجارت باید یک تکیه گاه مالی داشته باشید و بعداز آن اقدام کنید . این طور نباشد که اصلا" پول نداشته باشید . و در این حین به یک کار تجاری خیلی بزرگ اقدام نمایید . پس حتما" برای شروع یک تجارت که منجر به موفقیت شود شما نیازمند یک پشتوانه مالی هستید تا شما را در آغاز ودر طول مدت تجارت ساپورت و حمایت نماید .
۳) تنهایی انجام ندهید .
شما حتما" به یک حمایت کننده که ممکن است یک فرد یا یک تیم یا یک گروه باشد نیاز خواهید داشت . البته فقط در آغاز نیست بلکه در طول مدت تجارت نیز نیازمند خواهید بود اما برای شروع بیشتر نیازمندید یک دوست صمیمی یا یکی از اعضای فامیل یا خانواده که بتوان به راحتی و بدون دغدغه در مورد امور تجارت با او صحبت کرد و او هم با دلسوزی به حرفهای شما گوش کند و شما را آرام نماید خیلی بهتر می تواند در رفع استرسها و فشارهای آغازین تجارت موفق موثر واقع شود . پس یک دوست صمیمی و واقعی را هیچ وقت از دست ندهید . اگر هم ممکن باشد او را به استخدام شرکت خود در آورید .
۴) مشتریاتنتان را قبلا" پیدا کنید .
قبل از اینکه تجارتتان را آغاز کنید حتما" مشتریان را پیدا کنید . این طور نباشد که با خود فکر کنید که اول باید شرکت را تاسیس کنیم و فعالیت آن را شروع کنیم ، . بعد اقدام به جذب مشتری کنیم بلکه باید سعی شود مشتری را در هر حالت جذب کرد حتی اگر قبل از تاسیس باشد . زیرا که سیستم تجارت شما وابستگی تام و تمام به مشتری دارد و خواهد داشت . پس جزء جدا نشدنی تجارت خود (مشتری) را از دست ندهید آگهی های متفاوت و متنوع به شبکه های مختلف مثل اینترنت بدهید.
همیشه انتظار نداشته باشید که به این زودی مشتری یا بی خواهید کرد ، شاید گاها" خیلی زمان بر باشد .
۵) طرح تجاری برای خود بنویسید.
طرح تجاری باعث خواهد شد که شما تمامی مراحل تجاری خود را روی کاغذ بیاورید و از دوباره کاری ها و هدر دادن وقت و زمان خود جلوگیری خواهید کرد.
اولین فایده یک طرح تجاری این است که شما را به یک تجارتی که به موفقیت ختم می شود رهنمود می سازد
۶) تحقیق کنید .
شما برای شروع یک تجارت از هر کس که می تواند شما را یاری کند پرس و جو کنید تا یک تجارت موفق را بنا نهید . و قدم در بازار تجارت بگذارید اما این فقط شروع کار است و نقش تحقیق گر را به شما می دهد . در حالیکه شما باید در صنعت و حرفه ای که می خواهید به آن پا گذارید باید حرفه ای و کارشناس باشید به همین دلیل خود را در حرفه ای که می خواهید شروع کنید، حرفه ای کنید . مثلا" با عضو شدن در انجمنهای تخصصی رشته خود یا عضویت در ماهنامه ها و سایتهای مرتبط .
۷) از افراد حرفه ای کمک بگیرید .
اگر شما یک شرکت تجاری کوچک را مدیریت می کنید و در آن موفق هستید به شما تبریک می گوییم اما حتما" به یاد داشته باشید که نباید فکر کنید چون یک شرکت کوچک را می توانید به طور فردی و تنها مدیریت کنید پس حتما" یک شرکت بزرگ را نیز به تنهایی می توانید مدیریت کنید . شما در یک شرکت بزرگ ،افراد متخصصص و حرفه ای، مثلا" یک حسابدار ، بایگان ، وکیل ، و…. نیاز دارید . که یک سری حرفه های تخصصی هستند و شاید شما در این حرفه ها مهارت و تخصص لازم را ندارید پس هیچوقت سعی نکنید که به تنهایی همه این کارها را انجام دهید . زیرا هم زمان بر است و هم ممکن است کیفیت لازم را نداشته باشد .
پس حتما" از سایر افراد متخصص و مجرب استفاده کنید تا در مدیریت شرکتهای بزرگ نیز موفق تر عمل کنید .
۸) پول پس انداز کنید .
برای شروع یک تجارت که منجر به موفقیت شود ، شما باید پول پس اندازداشته باشید . نکته مهمتر اینکه شما برای شروع یک تجارت باید قبل از شروع، پول کافی داشته باشید، نه اینکه تجارت را شروع کنید و بعد به بانک در خواست وام دهید .
پس سعی کنید پول مورد نیاز خود را اول تهیه کنید و بعد ا" به شروع اقدام کنید، تا در وسط فعالیت تجارت یا حتی در ابتدای آن دچار ضعف و شکست نشوید .
این نکته خیلی مهم است . دلیل اکثرافراد ی که شروع به تجارت می کنند اما بعد از مدتی شکست می خورند نیز همین مورد است .
۹) حرفه ای عمل کنید .
تمام افرادی که می خواهند از شما خرید کنند یا اینکه وارد تجارت با شما شوند یا حتی سهام شرکت شما را بخرند، دوست دارند شما را به عنوان یک شرکت حرفه ای پندارند .
به عنوان مثال یک خط تلفن مجزای تجاری یا یک E-mail تجاری یا یک شماره فکس تجاری و….داشته باشید.
اینها به تجارت شما رسمیت و اعتبار می بخشند.
۱۰) کارهای خود را از همان ابتدا قانونی آغاز کنید .
همواره سعی کنید کارهای خود را قانونی انجام دهید . به عنوان مثال حتما" پروانه و مجوز شروع را بگیرید یا خود را به اداره مالیات و ارگانهای مربوط از قبل معرفی کنید اینها باعث می شود که هم وجهه شما در پیش ادارات مربوطه بالا رود و هم باعث می شود که دیگر شما مجبور نباشید که در وسط تجارت فعالیتتان را متوقف کنید و دوباره به همان نقطه اول شروع برگردید وکارهایی که باید در ابتدا انجام می دادید در وسط فعالیت خود، انجام دهید.
● نتیجه گیری:
اصولی که در بالا با عنوان" نکته هایی عملی و کاربردی برای مدیریت شروع یک تجارت موفق" اشاره شد نتیجه تحقیقاتی بوده است که از تجارب شرکتهای موفقی که با پیروی از این اصول امروزه به عنوان چند شرکت برتر از آنها یاد می شود می باشد.
پس با پیروی و الگو برداری از این اصول، موفقیت خود را درشروع کار تجارت تضمین نمائید.

نشانه های یک شغل زجرآور را بشناسیم

نشانه های یک شغل زجرآور

را بشناسیم

ترسناک، دلتنگ‌کننده و زجرآور سه صفتی هستند که بسیاری از مردم در سراسر جهان کار خود را با آن‌ها توصیف می‌کنند. نارضایتی از وضعیت کاری در سراسر جهان وجود دارد اما افراد کمی وقت می‌گذارند و بررسی می‌کنند تا ببینند که چه چیزی کارشان را زجرآور می‌کند و چگونه می‌توانند این مشکل را برطرف کنند.
پاتریک لنسیونی در کتابی به نام سه نشانه یک شغل زجر‌آور به این موضوع پرداخته و راه‌کارهایی را به افرادی که کار زجرآوری دارند و می‌خواهند شرایط کار خود را تغییر دهند ارائه کرده است. مشکلات جهانی هستند نویسنده کتاب در ابتدای کتاب یادآور می‌شود که یک کار زجرآور با یک کار بد تفاوت دارد. با این حال یک کار زجرآور نشانه‌های مشابهی در سراسر جهان دارد.
به عقیده نویسنده کتاب، یک کار زجرآور افرادی را که به آن اشتغال دارند غرغرو، ناامید و از لحاظ روحی بسیار ضعیف می‌کند. چنین کاری انرژی کارمندان را می‌مکد، شور و شوق آن‌ها را از بین می‌برد و آن‌ها را از اعتماد به نفس تهی می‌کند.
لنسیونی معتقد است مهم‌ترین عامل در زجرآور بودن یا نبودن یک کار، مدیران هستند که سهم زیادی در ایجاد حس رضایت یا عدم رضایت کارمندان از کار خود دارند.
تحقیقی هم که در این باره انجام شده است این نظریه لنسیونی را تایید می‌کند: ۴۳ درصد افرای که در سال ۲۰۰۸ به دنبال شغل جدید می‌گشتند و در تحقیق شرکت کردند مهم‌ترین عامل درخواست برای شغل جدید را رفتار مدیران و روسای قبلی خود عنوان کرده بودند. این سه نشانه لنسیونی سه نشانه یک کار زجرآور را به چشم‌نیامدن، احساس موثرنبودن و خودکوچک‌بینی معرفی می‌کند.
▪ به‌چشم نیامدن: زمانی است که کارمندان احساس می‌کنند مدیران به آن‌ها بی‌توجهی می‌کنند.
▪ احساس موثر نبودن: این احساس هنگامی به کارمندان دست می‌دهد که نمی‌توانند تاثیر کاری را که انجام می‌هند ببینند.
لنسیونی در این باره می‌گوید: هر کارمند نیاز دارد بداند که کاری که انجام می‌دهد به هر صورت بر زندگی یک نفر دیگر یک مشتری، یک همکار، و یا حتی افراد مافوق تاثیر می‌گذارد.
▪ خودکوچک‌بینی: این حالت بیان‌کننده این است که کارمندان نمی‌توانند به تنهایی موفقیت و سهم خود را در پیشبرد کار تشخیص بدهند. در نتیجه چنین کارمندانی معمولا برای پی‌بردن به ارزش کار خود به نظرات دیگران که معمولا مدیران هستند نیاز دارند.
درمان‌ها لنسیونی برای کارمندانی که از کار زجرآور رنج می‌برند سه توصیه دارد که بوسیله آن‌ها رابطه میان خود و مدیران را بهبود ببخشند و میزان رضایت خود را از کار بیشتر کنند.
▪ مدیر خود را ارزیابی کنید: آیا مدیر شما به سه نشانه یک کار زجرآور که به آن‌ها اشاره شد اهمیت می‌دهد و آیا اصلا قادر است آن‌ها را تشخیص بدهد؟
لنسونی در این مورد می‌گوید: بسیاری از مدیران با این که به نظر بی‌علاقه به بهبود رابطه کاری میان زیردستان با خود هستند و وقت کافی برای رسیدگی به امور کارمندان ندارند، ولی واقعا می‌خواهند شرایط کاری را برای کارمندان خود دوست‌داشتنی‌تر کنند.
به مدیر خود کمک کنید تا متوجه نیاز‌های شما شود این می‌تواند به این معنا باشد که با مدیر خود در مورد فاکتور‌های موفقیت در کار خود بحث کنید. لنسیونی در این مورد یک پیشنهاد هم به کارمندان می‌کند. آن‌ها می‌توانند با مدیر خود این سوال را مطرح کنند: آیا می‌توانید به من کمک کنید متوجه شوم چرا کاری که من انجام می‌دهم در یک نفر دیگر تغییر ایجاد می‌کند؟ آنگونه رفتار کنید که می‌خواهید مدیرتان رفتار کند مولف کتاب سه نشانه یک شغل زجرآور در این باره می گوید: کارمندانی که علاقه‌ دارند مدیرشان با آن‌ها رفتار مناسبی داشته باشد باید با مدیران آن‌گونه رفتار کنند که می‌خواهند مدیرشان با آن‌ها رفتار کند. باید راه‌هایی پیدا کنید و به مدیر خود اجازه دهید تا متوجه شود رفتار او چه عملکرد مثبتی برای شما داشته است.
واقع‌گرا باشید ریچار فیلیپس یکی از کسانی که در زمینه راه‌کارهای پیشبرد رضایت شغلی فعالیت‌های زیادی داشته معتقد است که برنامه‌ریزی مدیریتی یکی از روش‌های خوب برای بالابردن رضایت شغلی است اما به هر حال به کارمندان توصیه می‌کند که در مورد انتظاراتشان واقع‌گرا باشند. او می‌گوید: مدیران نمی‌توانند ذهن‌خوانی کنند.
برای ایجاد ارتباط با مدیران مافوق خود مسئولیت‌پذیر باشید و فراموش نکنید که برای ایجاد تغییر باید همیشه در حال تلاش باشید و خلاصه این که تغییر به یک‌باره اتفاق نمی‌افتد.

تجربه در مقابل تحصیلات

تجربه در مقابل تحصیلات

«آرنولدندلر» یکی از کارآفرینان موفق و با سابقه است که شرکت «The Startup Business Doctor» را تاسیس کرده است. او و همکارانش به کارآفرینان تازه‌کار که کسب وکاری جدید به راه انداخته‌اند، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کنند تا آنها بتوانند به کارشان رونق بخشند.
سال‌ها قبل، دوستی داشتم که بسیار باهوش بود، حافظه تصویری و کلامی فوق‌العاده‌ای داشت و توانسته بود تحصیلات دانشگاهیش را با نمرات ممتاز به اتمام برساند. همه فکر می‌کردند که او می‌تواند در آینده شغل موفقی داشته باشد و به چهره مطرحی در جامعه تبدیل شود.
تمامی ویژگیهای فوق بسیار مهمند و در موفقیت یک کسب و کار نقش دارند. اما سرانجام تمامی فرایندها و تکمیل آنها به دست این عوامل رقم نمی‌خورد. شاید شما هم در ابتدا فکر کنید که آن مرد جوان که آینده درخشانی پیش رو دارد می‌تواند برای دخترتان هم شوهر مناسبی باشد! کمی بعد از این که او دانشگاه را به پایان رساند، برای یک شرکت بزرگ و معروف که سالانه میلیون‌ها دلار درآمد داشت، شروع به کار کرد. صاحب این شرکت به روشی سنتی کار می‌کرد و تحصیلات آکادمیک اندکی داشت. در ضمن بسیار خسیس بود و به قول معروف آب از دستش نمی‌چکید! اما بسیار با تجربه بود و همه فوت و فن‌های کار را از بر می‌دانست. پس از اینکه دوست من مدتی در آنجا کار کرد به این نتیجه رسید که می‌تواند روند کار این مرد را تغییر دهد.
او به واقع این کارها را انجام داد: او از رئیس این شرکت بزرگ وقت ملاقات خواست و سپس به دیدار او رفت. دوست تحصیلکرده من به رئیسش گفت که روش کار او درست نیست و راه خطایی را در پیش گرفته است. او پاراگرافهایی از کتاب هایی که در دانشگاه خوانده بود به این مرد سنتی نشان داد و با استناد به آن مطالب گفت که چطور باید یک کسب وکار را راهبری کرد.
رئیس با تجربه شرکت به او گفت: «مشخص است که تو جوانی درس خوانده هستی که تمامی مطالبی که آموزش دیده‌ای را به خوبی می‌دانی. اما من از تو سوالی می‌پرسم: اگر روش کار من اشتباه است، چطور توانسته ام این شرکت را ۳۰ سال سرپا نگه دارم، میلیون ها دلار درآمد داشته باشم، خانواده‌ام را اداره کنم و فرزندانم را به دانشگاه بفرستم؟ و این در حالیست که من دبیرستان را هم تمام نکرده‌ام. من خودم پاسخ این سوال را می‌دهم. تفاوت بین من و تودر این است که تو به چیزهاییکه خوانده‌ای ایمان نداری و باور نمی‌کنی که اینها بتوانند تا نیل به موفقیت، تو را هدایت کنند. گاهی اوقات لازم است که خطر کنی، به نیروی درونت تکیه کنی تا بفهمی که چه چیز درست و کدام غلط است.از این که نکات آکادمیک را یادآور شدی متشکرم، اما اگر تو فقط به این نوشته‌ها معتقد باشی، ترجیح می‌ دهم به روش خودم ادامه دهم.»
من خودم قویا به ارزش و سودمندی تحصیلات واقفم و آن را تایید می‌کنم و به نظر من وقتی که کسی قرار است پزشک، وکیل یا حتی صاحب کسب و کار شود، تحصیلات رسمی و در سطوح بالا نقش مهمی دارند. وقتی که دانشجویی قرار است پزشک شود، باید مدتی نه چندان کوتاه در بیمارستان‌های
گوناگون و در بخش‌های درمانی مختلف به صورت کارآموز و کارورز کار کند تا تجربیات لازم را کسب کند. در کسب و کار قضایا کمی فرق می‌کند.
روش اداره یک کسب و کار را نمی‌توان به تمامی از لابه‌لای کتاب‌ها و متون دانشگاهی استخراج نمود. اگر من می‌خواستم تازه، کار مستقلی را شروع کنم به اصطلاح یک کارآفرین تازه کار بودم، از همان اول کار به تنهایی دست به کار نمی شدم. ابتدا مدتی نزد یک کارآفرین پیشرو و با سابقه شاگردی می‌کردم تا او مرا زیر بال و پرش بگیرد و بتوانم تجربیات لازم را کسب کرده و به عبارتی «فوت کوزه‌گری» را یاد بگیرم. این کارآموزی باعث می‌شود که ما با دنیای حقیقی کسب و کار و جریانات آن رو به رو شویم و از دنیای شسته رفته بازارهای موجود در متون و کتاب‌های مرجع رشته‌های مدیریت و بازرگانی خارج شویم. یا به قول معروف: «شنیدن کی بود مانند دیدن».

تفکر ناب

تفکر ناب

عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می‌کند که با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتریست و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله اول ورود به حوزه سیگماهاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش‌سیگما(Six Sigma) یعنی ۳.۴ خطا در یک میلیون فرصت می‌باشد . مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه‌کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است .
تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره‌وری و ارزش‌آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها و اتلافات ؛ به این ترتیب می‌توان دروازه ورود به سرزمین سیگماها را رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیکهای تفکر ناب(Lean Thinking) دانست ؛ چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .
● اصول تفکر ناب
۱) تعیین دقیق ارزش هر محصول معین(Value).
۲) شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .
۳) ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .
۴) امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (Pull ) .
۵) تعقیب کمال (Perfection) .
▪ اصل اول – تعیین ارزش (Value)
نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند .
در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد ؛ یکی محصولات معینی است که تولیدکننده منتظر است تا مصرف‌کنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای که بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها کاسته شود . از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین که واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است .
بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند که آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد . سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .
عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ، آن است که بر اساس مقدار منابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنکه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .
بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را که توسط شرکتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود ، بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند که هزینه بدون مودای (Muda Free Cost) این محصول ، وقتی که گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است که رقبا متحمل می‌شوند . کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .
▪ اصل دوم – شناسایی جریان ارزش (Value Stream)
جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف (Muda) در سازمان برملا می گردد .
تجزیه و تحلیل جریان ارزشی نشانگر فعالیت های زیر است:
۱) فعالیتهایی که معلوم می‌شود آشکارا ارزش‌آفرینند .
۲) فعالیتهایی که معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)
۳) فعالیتهای اضافی بسیاری که معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم)
توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) که ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.
▪ اصل سوم – ایجاد حرکت بدون وقفه در امتداد این ارزش (Flow)
هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه‌برداری کرده و گامهای پر اتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می‌رسد که همانا به حرکت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است . حرکت (Flow) عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و کل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام ، توجه بر یک هدف واقعی است ؛ یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان . گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد ، پدیده ای که می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور که هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .
حرکت در راستای ارزش همزمان با سه جریان حاصل می شود:
۱) توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .
۲) نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و سازمان‌ها تا حصول یک سازمان ناب.
۳) بازاندیشی وظایف کاری به منظور حذف اتلاف ها (Muda)
▪ اصل چهارم – ایجاد سیستم کششی (Pull)
بیرون کشیدن (Pull) به معنای آن است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد . بهترین راه برای درک منطق بیرون کشیدن آن است که ابتدا به‌ سراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن (Push) قرار می‌گیرد . اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات (کامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بکارگیری تکنیک تولید به موقع (JIT) راهگشای کار سازمانها در امکان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد .
▪ اصل پنجم – تعقیب کمال (Perfection)
هنگامیکه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است . و کمال عبارتست از بین بردن کامل مودا (Muda) به گونه‌ایکه همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .
● بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب
سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند ؛ نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد . ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود ؛ در یک فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود ؛ از طرفی برای آنکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند .
● نتیجه:
اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :
▪ تغییر نتایج یعنی :
و ما باید رفتارمان را تغییر دهیم
برای تغییر رفتارمان باید تفکرمان را تغییر دهیم .
و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است این تکنولوژی و دانش نیست که در مرکز این سیستم قرار می گیرد بلکه "انسان" است که در شیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد .

اهمیت و ضرورت هدف گذاری در کسب و کار

اهمیت و ضرورت هدف گذاری

 در کسب و کار

مهمترین عامل ، در کسب هر موفقیتی ، تدوین و مشخص کردن دقیق اهداف می باشد. هدف گذاری مهمترین عامل حرکت و خلق آینده است ، هدف ها هستند که مقصد و مسیر زندگی فردی و سازمانی را روشن می کنند.هدف گذاری به مثابه ترسیم جاده ای برای آینده است. تلاشی ارزشمند است که معطوف به هدف باشد، تلاش بی هدف پرتاب تیر در تاریکی است یکی از موانع بسیار مهم موفقیت و کامیابی ، ناتوانی افراد و سازمان ها در تدوین اهداف می باشد . آنهایی که رویایی در ذهن و هدفی بر روی کاغذ نداشته باشند مقصدشان ناکجا آباد خواهد بود .یکی از مهارت هایی که مدیران و کارکنان باید در خود تقویت نمایند ، مهارت هدف گذاری است.اهداف کلی ، کیفی و مبهم قابلیت اندازه گیری و اثر بخشی نخواهد داشت .
● فرایند هدف گذاری
اهداف از ماموریت ها و چشم اندازها نشات می گیرند و بستگی به جواب سه سئوال ذیل دارد :در حال حاضر ،کجا هستیم ؟به کجا می خواهیم برویم ؟برای رسیدن به هدف چه باید بکنیم؟برای هدف گذاری اطلاع ازماموریت ها چشم انداز و وظایف سازمان ها لازم و ضروری است . اهداف باید در تحقق ماموریت و وظایف سازمانی باشد .
وقتی که اهداف مشخص شدند برای چگونگی رسیدن به اهداف باید طرح ها و برنامه هایی تدوین گردیده ولیست کلیه فعالیت هایی که منجر به تحقق اهداف می شوند را مشخص نمود و پس از اجرای برنامه ها و فعالیت ها باید نتایج و دستاوردها با اهداف مقایسه شوند تا اصلاحات لازم در اهداف ، برنامه ها و فعالیت ها به عمل آید .
● ویژگی های هدف گذاری خوب
هدف باید روشن، واضح و مشخص باشد.-هدف باید واقع بینانه باشد.-هدف باید مکتوب، مدون و روی کاغذآورده شود.-هدف باید در قالب یک جمله مثبت بیان شود.-هدف باید تهییج کننده باشد.-هدف باید کمی و قابل اندازه گیری باشد.-هدف باید مقید به زمان باشد.
-هدف باید قابلیت اجرا و دست یافتنی باشد.-هدف باید در راستای ماموریت ها و ارزش ها تدوین شوند.-هدف باید برای تمام اعضاء قابل فهم و قابل قبول باشد.-هدف باید برای همه ذینفعان سودمند باشند.-هدف بایدمورد تائید باشد.-هدف باید انعطاف پذیر باشند.-هدف باید متناسب با منابع و امکانات تدوین گردد .
● محاسن و مزایای هدف گذاری :
هدف گذاری؛امکان اندازه گیری پیشرفت و بهبود را فراهم می نماید.-هدف گذاری؛انگیزه و روحیه تلاش را بهبود می بخشد.-هدف گذاری؛ باعث ایجاد هماهنگی و وحدت می گردد.-هدف گذاری؛ شرط لازم برنامه ریزی است ، برنامه بدون هدف بی معنی است .-هدف گذاری ؛باعث تمرکز بر فعالیت ها می شود.-هدف گذاری؛ امکان تدوین شاخص ها و معیارها و ارزیابی عملکرد را فراهم می نماید .-هدف گذاری؛ امکان مقایسه نتایج و پیامدها را فراهم می کند.-هدف گذاری؛ انحراف در عملکرد ها و برنامه ها را مشخص می کند.-هدف گذاری؛ میزان کارایی و اثر بخشی سازمان را معین می کند.-هدف گذاری؛ فعالیتهای زاید را شناسایی و مشخص می کند.-هدف گذاری ؛احتمال موفقیت را بیشتر می کند.-هدف گذاری؛ باعث افزایش اعتماد به نفس می شود.-هدف گذاری؛ باعث رشد و تعالی می گردد.
● رابطه بین هدف و انگیزه
رفتار آدمی تحت تاثیر اهداف و انگیزه ها هستند . اهداف و انگیزه به عنوان نیازهای بیرونی و درونی به همدیگر اثر متقابل داشته و رفتار آدمی را مشخص میکند . اهداف بلند ووالاانگیزه بیشتر و اهداف پایین تر و پست تر انگیزه کمتری را ایجاد می نمایند.
همچنین افراد با انگیزه ، اهداف بلندتر و والاتری را انتخاب نموده ولی افراد بی انگیزه اهداف پایین و پست تری را انتخاب می نمایند.هدف گذاری والاتر به افراد با انگیزه نیاز دارد به همین منظور توصیه می شود در افزایش روحیه و انگیزه کارکنان تلاش بیشتری گردد.
● رابطه بین هدف و برنامه ریزی
بین هدف گذاری و برنامه ریزی ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. برنامه بدون هدف اثر بخشی نداشته و هدف بدون برنامه ، خیال و رویایی بیش نیست . هدف گذاری جزء لاینفک برنامه ریزی است و برنامه ریزی فرایندی است که چگونگی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب ( هدف ) را مشخص می نماید. برنامه ریزی خود هدف نیست بلکه وسیله و ابزاری برای تحق اهداف است . برای موفقیت و بهبود فردی و سازمانی ، هدف گذاری خوب شرط لازم و برنامه ریزی مناسب شرط کافی است .
● رابطه بین هدف و ارزیابی عملکرد
نظارت و ارزیابی های زیادی در سازمانها و واحدها انجام می شود که اگر معطوف به هدف نباشد اتلاف منابع خواهد بود . هدفها هستند که به ارزیابی معنی و جهت می بخشند . بدون هدف گذاری ارزیابی مقدور نیست ، زیرا هدف ارزیابی میزان تحقق اهداف است اگر اهداف معین و مشخص نباشند ارزیابی امکان پذیر نخواهد بود. ارزیابی عملکرد فرایندی است که نتایج را با اهداف مورد مقایسه قرار داده و فاصله را معین می کند. شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد باید براساس اهداف پیش بینی شده تدوین گردند.
● توصیه های لازم برای هدف گذاری مناسب
با توجه به مطالب مطرح شده با ضرورت ، محاسن، ویژگی ها و فرآیند هدف گذاری آشنا شدید برای افزایش مهارت هدف گذاری به نکات ذیل توجه نمائید.
مهارت لازم برای هدف گذاری را در خود تقویت نمائید.-لیست کلیه هدف هایی که باید به آنها برسید را تهیه نمائید.- با توجه به اینکه تحقق اهداف به صورت همزمان میسر نیست اهداف لیست شده را براساس اهمیت و ضرورت اولویت بندی نمایید.- اولویت های مشخص شده را رعایت نمائید یعنی ابتدا ازهدفی شروع کنید که اولویتش از همه بیشتر است .- اهداف را حتما بر روی کاغذ مکتوب نمائید .-انگیزه های لازم برای تحقق اهداف را فراهم کنید.- در صورت بزرگ بودن اهداف آنهارا به اهداف کوچکتر تقسیم کنید.- لیستی از اقدامات قابل انجام برای تحقق هر یک از اهداف تان را تهیه و تنظیم نمائید.
- هفته خود را با لیست کردن کارها و امور اساسی آغاز کنید. ( استفاده از فرم تعیین اهداف هفتگی ) هر روز صبح شش مورد از مهمترین کارهایی که باید در طول روز به انجام برسانید را براساس اولویت مشخص کنید. ( استفاده از فرم تعیین اهداف روزانه )
به خاطرداشته باشید که هدف گذاری بسیار مهم است ، زندگی کنونی شما مرهون هدفهایی است که قبلا بصورت آگاهانه یا ناآگاهانه انتخاب کرده اید و آینده شما بستگی به هدفهایی دارد که هم اکنون انتخاب می کنید

هفت نکته ی ضروری در برنامه ی کسب وکار

هفت نکته ی ضروری در برنامه ی

 کسب وکار

نگارش یک «برنامه‌ی کسب و کار» مناسب و خوب، برای یک کسب و کار شخصی، ‌مستلزم زمان، ‌تعهد و پیش‌فرض‌های مناسب به همراه «برنامه‌ی کسب و کار» متناسب از پیش تعیین شده که موفقیت آن پیشتر ثابت شده باشد، است.
برای نوشتن یک «برنامه‌ی کسب و کار» و «خط‌مشی» موفق و موثر، ‌باید چندین ساعت بدون وقفه در هر هفته و به مدت چندین هفته، بر روی برنامه کار کنید. در کنار آن موارد و نکات هفت‌گانه‌ی زیر را به دقت مورد توجه قرار دهید:
۱) چکیده و خلاصه‌ی «برنامه‌ی کسب وکار»
الف) این نکته را در واقع باید پس از پایان کار انجام دهید. مهم‌ترین نکات و دیدگاه‌های برنامه را خلاصه کنید. (برای نمونه، ‌مشخص کردن چشم‌اندازها و پیش‌بینی‌های فروش، خط‌مشی‌های رشد؛ دلیل نیاز به منابع مالی و چگونگی تامین آن‌ها؛ محصولات یا خدماتی که عرضه می‌کنید، رشد و روند بازار، کارکنان کلیدی.)
ب) این چکیده باید به اندازه‌ی کافی خلاصه و ساده باشد. جملات، جداول و نمودارهای اصلی و کلیدی را استفاده کنید.
۲) ماموریت و هدف کسب وکار رابیان کنید.
باید مشخص کنید که کسب‌وکارتان را در حقیقت به چه منظور انجام می‌دهید. مشخص‎ کنید ‎که نیازهای مشتریان، ‌کارکنان، خود شما و یا سرمایه‌گذاران چیست و چگونه می‎خواهید به این نیازها پاسخ دهید. مشخص کردن ماموریت و هدف در «برنامه‌ی کسب وکار» باید با شور، حرارت و اشتیاق همراه باشد.
۳) توضیحات در مورد تاریخچه وماهیت شرکت.
الف) شکل حقوقی شرکت چیست؟ کجا مستقر است؟ سوابق تاریخی شکل‎گیری شرکت چیست؟
ب) کالاها و خدماتی را که در حال حاضر ارایه می کنید، فهرست بندی کنید.
ج) کالاها و خدماتی را که قصد دارید در آینده ارایه دهید، را فهرست‌بندی کنید.
د) مشخص کنید که مزیت رقابتی شما چیست؟ مشخص کنید که چرا افراد و سایر کسب‌وکارها که در حال حاضر مشتری شما هستند و از شما خرید می‌کنند کالا و خدمت شما را به سایر رقبای شما ترجیح می‌دهند.
۴) تجزیه و تحلیل بازار
الف) مشخص کنید که به چه بازارهایی سرویس می‌دهید. خصوصیات جعرافیایی و جمعیتی را از نظر نوع مردم (برای نمونه ممکن است مشتریان شما مادرانی با فرزندان زیر ۷ سال باشند،‌ یا مردان جوان تحصیل کرده و متخصص یا خانواده‌هایی با درآمد بالا)،‌ اندازه‌ی کسب‌وکار (برای نمونه شرکت‌هایی با کم‌تر از ۱۰ پرسنل یا شرکت‌هایی با بیش از ۵۰۰ کارمند و یا افراد متخصص و حرفه‌ای مستقل) و هم‌چنین نوع جغرافیای کاری (برای نمونه،‌ نواحی محلی و نزدیک، کل جغرافیایی یک کشور را، در سطح بین‌المللی و یا اینترنت) مشخص کنید.
ب) مشخص کنید که اندازه‌ی بازار آینده‌ی شما چه‌قدر است. بدین منظور می‌توانید از منابع آماری مختلف که در ارگان‌ها و سازمان‌های متولی صنعت شما موجود است،‌ یا از موسسات تحقیقاتی _ آماری و یا منابع آماری اینترنت اندازه‌ی ‌کل بازار آینده را برآورد کنید.
ج) روند تغییرات تقاضا را مشخص کنید. تغییرات جمعیتی، جغرافیایی را از نظر مردم، ‌نوع زندگی و کسب وکارها و سلیقه‌هایی را که بر بازار مؤثر هستند، شناسایی کنید. (برای نمونه از نظر مردم می‌توانید به افزایش طول عمر، کوچک شدن خانواده ها و تشکیل کسب‌وکارهای کوچک توجه کنید. از نظر سبک و سیاق زندگی و مشاغل، می‌توانید به افزایش تعداد مردمی که تنها زندگی می‌کنند، یا افزایش کسب و کارهایی که «برون‌سپاری» می‌کنند،‌ دقت کنید. از نظر سلیقه‌ها هم برای نمونه می‌توان به تغییر سلیقه در رنگ‌ها و یا ورزش‌های مورد علاقه‌ی مردم اشاره کرد.)
د) مشخص کنید که الگوهای توزیع و خرید به چه شکل هستند. برای نمونه محصولات به شکل خرده‌فروشی توزیع می‌شوند یا از طریق اینترنت سفارش داده و خدمات پس از آن ارایه می‌شوند. روش‌های رایج توزیع در صنعت شما چیست؟ آیا معیار خریداران مبتنی بر قیمت، ‌اطمینان، ‌اعتبار شرکت و یا کیفیت است.
ه) رقبای شما به شکل مستقیم و غیرمستقیم چه کسانی هستند؟ برای نمونه ناشران کتاب‌های کودک، با شرکت‌های سازنده‌ی بازی‌های ویدیو وکامپیوتری رقابت می‌کنند.
۵) «برنامه‌ی بازاریابی» (Marketing Plan)
برای این برنامه باید مواری زیر را مشخص کنید:
الف) آمیخته بازاریابی (marketing mix). مشخص کنید که از چه روش‌هایی بازاریابی می‌کنید؛ پست مستقیم،‌ وب سایت، انتشار یک روزنامه، چاپ مقاله در جراید، یا روش‌های غیر از آن. مشخص کنید که فعالیت‌های بازاریابی شما به چه شکل و در چه زمانی اجرا می‌شوند.
ب) بودجه‌ی بازاریابی. مشخص کنید که سیاست شما در قیمت‌گذاری چیست. آیا می‌خواهید ارایه کننده‌ی محصول یا خدمت خود با کم‌ترین قیمت در بازار باشید یا قصد دارید بالاترین کیفیت و قیمت را ارایه ‌کنید؟
۶) چکیده‌ی شیوه‌ی مدیریت سازمان، مدیران و کارکنان.
الف) مشخص کنید مدیر اجرایی ارشد (CEO)، ‌رییس و معاون سازمان در بازاریابی، ‌رییس و معاون سازمان در بخش فروش، رییس بخش توسعه‌ی محصولات،‌ رییس و معاونت سازمان در بخش امور مالی و همچنین بخش بازرگانی چه کسانی هستند. چه کسی کالا یا خدمات را تولید می‌کند و چه کسی به مشتری می‌فروشد.
الف-۱) توضیحات مربوط به هر سمت و شغل کلیدی را یادداشت کنید.
الف-۲) اگر به صورت انفرادی کار می‎کنید، برای تمام فعالیت‌های مدیریتی و تولیدی جدول زمانی (برنامه‌بندی شده) تهیه کنید. در این حالت شما باید ساعاتی را در هر روز، یا یک روز را در هفته برای رسیدگی به امور دفترداری، ‌بازاریابی، ‌فروش، ‌توسعه‌ی محصول و مانند آن اختصاص دهید.
الف-۳) یا این‌که مشخص کنید کارکنان،‌ مقاطعه‌کاران یا مشاورانی که این وظایف را برای شما انجام می‌دهند، چه کسانی هستند. مقدار پرداختی به هر یک از آن‌ها چه‌قدر است؟ جوانب حقوقی و قانونی، ‌همچنین مزایا باید مشخص شوند. بودجه‌ی لازم برای کارکنان را مشخص و تهیه کنید و برنامه‌ریزی منظمی برای مرور و رسیدگی به همه‌ی این فعالیت‌ها داشته باشید تا اطمینان حاصل کنید که همه چیز به درستی انجام می‌شود.
۷) صورت‌های مالی.
الف) سیستم حسابداری منظم،‌ منسجم و در حد امکان یکپارچه‌ای داشته باشید تا بتوانید امور مالی را به دقت کنترل کنید. از ترازنامه‌، ‌صورت سود و زیان (هم تاریخی و هم پیش‌بینی شده)، تجزیه و تحلیل نقطه‌ی سربه‌سر و دورنمای جریان وجوه نقد، استفاده کنید.
ب) از طریق منابع و مراجع مربوط به «برنامه‌ی کسب‌وکار» یا کتاب‌های حسابداری، ‌وب‌سایت‌ها یا برنامه‌های نرم‌افزاری،‌ نمونه‌ی صورت‌های مالی را آن‌چنان که با ماهیت صنعت و کسب‌وکار شما منطبق و هماهنگ است،‌ استخراج کنید.
تا حد امکان سعی کنید که وقت خود را با پرسش وکمک خواستن از شرکت‌های مشاوره‎‎ای کوچک،‌ یا حسابداران، مشاوران و محققان بازاریابی برای انجام «برنامه‌ی کسب‌وکار» هدر ندهید. سعی کنید که بر اساس ساعاتی که به هر بخش آن اختصاص می‌دهید و با پیروی از یک نظم و انضباط کاری،‌ «برنامه‌ی کسب وکار» را خودتان با موفقیت انجام دهید تا بتوانید در کسب‌و‌کار هم موفق شوید.

خمیازه های خستگی پشت میز کار

خمیازه های خستگی پشت میز کار

کار و تلاش برای بهبود زندگی و رسیدن به رشفاه اجتماعی در تمامی جوامع دنیا به یک ارزش مبدل شده و همه به نوعی در تلاشند تا به آن نقطه مطلوب دست یابند.
اما با این حال فرسودگی شغلی و بی معنا بودن بازنشستگی و دشواری های محیط کار سبب گردیده تا سلامت روحی و روانی نیروهای کار با چالشی جدی و اساسی روبرو شود.
فرسودگی شغلی، پدیده ای شایان توجه است چرا که انجام کارهای موظفی در موقعیت های دشوار و استرس بار و انباشت فشارهای روانی و نبود بازخورد و یا فرایندهای آرامش بخش در پروسه های کاری به نظر می رسد که می توانند به مرور زمان کارایی را در نیروی کار جابه جا کنند گرچه به ظاهر محسوس نباشد و لیکن تاثیرات آن در متن زندگی و رفتار و خلق و خوی و تندرستی جسم و سلامت روان انسان، شناور خواهد شد.
به جرات می توان گفت کمتر انسانی حتی در سطح جهان وجود دارد که در محیط کار، اجتماع، موقع رانندگی، تجارت و… دل مشغولی های زندگی را نداشته باشد. چرا که اصل و اساس زندگی بر پایه انگیزه و بهره مندی از تمامی فعالیت های انسان می چرخد.
البته کارشناسان معتقدند که داشتن دغدغه خاطر امری طبیعی است و در برخی موارد سبب تحول و پیشرفت در امور مختلف زندگی می شود.
● منحنی های مخل سلامت در محیط کار
«فراهانی» مشاور تربیتی، پیرامون «فرسودگی» شغلی به گزارشگر کیهان می گوید: «شتاب های برخی از افراد هنگام رانندگی، سوار شدن مترو، عبور پرجنب و جوش در پیاده روهای شلوغ و امثالهم ربطی به نفس آزردگی های شغلی ندارند چون از نوع هنجارهای بدیهی و لحظه ای کنترل شده محسوب می شوند.
ولی آن چه که به فرسودگی شغلی مرتبط است فعل و انفعالات کار، شغل، معیشت، نیازها، توقعات و مسئولیت پذیری هاست که در برخی از افراد منحنی های منفی مخل سلامت در حس و حال و فکر شخصی ترسیم می شود. در چنان حالت است که راه و روش متعادل انسان دچار اختلال و ناسازگاری هایی خواهد شد. این قبیل اتفاقات در هر جامعه و هر موقعیت شغلی گاه می تواند به طور کامل در جهت رضایتمندی کارگزار نباشد. در نتیجه باعث ایجاد دغدغه خاطر کارمند، کارگر و غیره خواهد شد. اصولا انسان در طول زندگی در برابر موقعیت های مختلف عکس العمل های متفاوتی نشان می دهد. فرضا یک دانش آموز یا جوانی که در امتحان تحصیلی و کنکور دانشگاه نمره کم می گیرد طبیعی است دچار بهم ریختگی روحی- فکری غیرمتعارف شود. یا فردی که بیش از یک مدت زمان مقرر کاری همچنان مشغول فعالیت در محل اشتغال است و یا در پی پایان مثلا ۸ ساعت کار به مسافرکشی روی می آورد مسلم است که از زمان استراحت خود می زند. یعنی تحت فشار مضاعف روحی و فکری قرار می گیرد، غافل از آن که با این شیوه به طور نامحسوس خویشتن را فرسوده و قوای طبیعی خود را تضعیف می کند. یا شخصی که سال ها در یک قسمت محل کار تشکیلاتی- اداری تابعه فعالیت کرده و با آن محیط و همکاران انس پیدا کرده است، به هر دلیل به قسمت دیگر همان اداره و یا محل دیگر منتقل می شود که شاید نتواند با محیط جدید خود را انطباق دهد. این قبیل نیروی کار در اثر تضاد با آنچه اتفاق می افتد غالبا افسرده می شوند. این مشاور تربیتی در ادامه سخنان خود می گوید: «به عنوان مثال فردی که موقعیت شغلی اش ارتقا پیدا می کند و براساس آن، مسئولیت کاری اش متحول و سنگین می شود، خود را موظف می داند حتی بیش از قبل کار کند، زودتر به سر کار آید و دیرتر از زمان ماقبل، از محل کار خارج شود. در چنین گردش کاری خستگی و ناآرامی بیشتر روحی نسبت به وضعیت سابقش احساس می کند. این تغییرات روی رفتار و گفتار او هم اثر می گذارد و چه بسا این فرد بار فشارهای کار را در محیط خانواده به نوعی تخلیه می کند، یعنی بدخلقی می کند و یا از همصحبتی با اهل خانواده طفره می رود. در کل، ناسازگاری به هر صورت و عنوان در محیط کار چنانچه استمرار یابد به همان حد روی انرژی، فعالیت مفید، خلق و خوی و سلامت شخص اثرگذار است تا جایی که بعضا فرد در فروماندگی انجام کارهای اداری یا کارگاهی و فروشندگی، خود به گوشه نشینی تمایل نشان می دهد.»
یک راننده مسافربر که حدود ۶۰ ساله می نماید با لحنی ملایم می گوید: «جوانی و اوج قدرت کاری ام را در سازمانی طی کردم حالا که باید دوران استراحت را داشته باشم باز از صبح تا غروب توی ترافیک دنبال جور کردن هزینه پنج سر عائله هستم. معلوم است دیگر که آدم فرسوده می شود، کسل و خسته می شود. آنان که برنامه برای زندگی و کار و اقتصاد مردم می ریزند چه تعریفی از فرسودگی ما دارند؟ زندگی که همه اش دوندگی و بدو بدو کردن نیست. ماشین هم ایستگاه دارد و استراحتگاه. آدم که فولاد نیست…» از پشت فرمان بیرون می آید. با دستمال دور گردنش، نخ های عرق صورت پرچینش را جمع می کند. صدا می زند: زیر پل کریمخان…
پرکاری، نامساعد بودن شرایط محیط کار، ناکافی بودن مزد (حقوق) نسبت به هزینه های ملزومات زندگی، محدودیت سنی نیروی توانمند و مفید و خروج آن از چرخه اشتغال عوامل عمده و تاثیرگذار دغدغه خاطر و تهدید سلامت روحی و فکری نیروی انسانی از دیدگاه «معاون امور استان های خانه کارگر کشور» است.
● حقوق ناکافی، پرکاری و تخریب روانی
بیان نظرات «حسن صادقی» درباره علل فرسایش شغلی، نخست نقل کوتاه این موضوع در کشورهای» توسعه یافته است. او می گوید: «کشورهای مختلف توسعه یافته در ارتباط با فرسودگی نیروی کار دلایل متعددی ارایه کرد ه اند و از جمله علت ها را پرکاری و پیر شدن زودرس نیروی کار و کاهش عمر مفید آنان در محیط کار می دانند که در چنان کشورها شدت بیشتری دارد.
لذا شاهد کاهش سلامت نیروی کار هستیم. براساس آمارهای جهانی، این موضوع به میزان اندک به درآمد نیروی کار برمی گردد، چرا که چنان نیروهایی که مزد روزانه شان یک تا دو دلار باشد در محدوده فقر و گرسنگی هستند که طبعا روی سلامت شان اثر مخرب دارد. از طرف دیگر، نداشتن دستمزد مکفی برای تامین اقتصاد خانوار یک سری دغدغه های فکری خارج از محیط به بار می آورد که می تواند روی سلامت نیروی کار بسیار موثر باشد که اثرات آن نامحسوس خواهد بود، مثل افسردگی روانی و پرخاشگری.»
وی می گوید: «طبیعی است وقتی یک کارگر هزینه های معاش، بهداشت و مخارج تحصیلی فرزندانش که احتمالا یکی شان دانشجو در یک شهر دور از زادگاه و دیگری در شهر مسکونی خانواده اش تحصیل می کند را نتواند پوشش بدهد، ضمن آن که اثر تخریبی روی کار و بهره وری می گذارد و روند تندرستی، روحی، جسمی و زندگی اش با تهدید مواجه خواهد شد. بنابراین، آثار تخریبی و نبود مکانیزم بازدارنده عوامل یا کاهش آلودگی محیط کار و دغدغه های موقعیت خانواده، نشأت گرفته از ناکافی بودن امکانات مالی است و همه این عوامل ممکن است دست به دست هم دهند و کلا عمر مفید نیروی کار را کاهش داده و حتی او را دچار انواع بیماری کند.»
از این مقام مسئول می پرسم که عمر مفید نیروی کار در کشورمان چقدر است، در پاسخ می گوید: «سقف زمان مفید کار شصت و پنج سال است اما باید گفت مسئولان اجرایی فکر می کنند این میزان عمر کار برای شخص به نفع سیستم اجرایی و برنامه ریزی است.
به گفته رئیس اتحادیه پیشکسوتان جامعه کار، حدود پانصد هزار نفر کارگر تنها در یک بخش از جامعه کاری مشغول کارهای سخت و زیان آور هستند در حالی که آن ها همچنان جوان و پرکارند اما از شغل خود بیکار و مشمول قانون بازنشستگی می شوند و بازدهی شغلی شان به صفر می رسد. یا آن که برخی با بیست وپنج سال سابقه کار و یا دیگرانی با ده سال ترفیع و کلا عدم استفاده از توانمندی بالقوه نیروی کار کشور، به اشتغال شان پایان داده می شود. این شرایط برای آن است که بحران وضعیت کار را پشت سر بگذاریم در حالی نیروی پرکار و توانمند را عملا از محیط شغلی و کاری خارج می کنیم.»
● ایجاد انگیزه و تعادل بین دخل و خرج
اما یک شهروند بازنشسته در پاسخ به سوالم می گوید: «امنیت شغلی، ایجاد انگیزه و دریافتی برابر پرداخت ها به همه دغدغه های شغلی خاتمه می دهد.»
او که خود را «عبداللهی» معرفی می کند و پرانرژی است، حالا مقداری آرام صحبت می کند اما طوری که انگار پیش از بیان، کلمه ها را می خواهد صیقل بدهد چون هرچند لحظه مکث می کند و برخی ا ز حرفش را به سختی ادا می کند مثل این: ما آدم های به قول برو بچه ها، قدیمی ها هر یک حداقل سی سال در دستگاه های کشور کار کردیم حقوق ها پایین اما تب عشق کار بالا بود مسئولیت پذیر بودم. بارها ماه ها مامور خدمت در شهرهای دور بودم. این که شما می پرسید فرسودگی شغلی و آثار آن، در فکر خیلی از ما کارمندان جایی نداشت چون که کار را جزو عمرمان می دانستیم. آدم از کار فرسوده نمی شود، اعتقاد دارم کار آدم را سرپا نگه می دارد. الان هم پس از چند سال پایان خدمت اداری حاضرم همان کاری که داشتم ادامه بدهم ولیکن آنچه آدم را فرسوده می کند و دغدغه می آورد، کم لطفی های بعد از اتمام کار و اختلاف زیاد بین حقوق و مخارج است.
چند و چون از هم ریختگی برآمده از فرسودگی شغلی به روایت علم روان شناسی، عوامل زمینه ساز پیامدها و چگونگی پیشگیری این پدیده منفی را از زبان یک پژوهشگر و کارشناس ارشد روان شناسی می خوانیم.
«محمد کیوان زاده» می گوید: «فرسودگی شغلی به عنوان از دست دادن انرژی و نشاط تعریف شده است. شخصی که دچار فرسودگی شغلی می شود از خود احساس کسالت نسبت به انجام رفتار شغلی بروز می دهد.»
به گفته وی، فرسودگی شغلی به وجود آمده در فرد شاغل پیامدی از فشار شغلی دایمی است، به گونه ای که شخص در محیط کاری به علت وجود عوامل درونی و بیرونی احساس فشار می کند. هنگامی که این فشار دایمی و مکرر می شود، تبدیل به احساس فرسودگی می شود در چنین حالت، شخص انرژی خود را از دست می دهد.
از دیدگاه روان شناسی، فرسودگی شغلی آن نوع از فرسودگی روانی است که با فشار روحی با استرس های مربوط به شغل و محیط کار توام شده باشد.
در تحلیل و واکاوی موضوع فرسودگی شغلی، این فرآیند نیز واقع می شود که در اثر فشار ناشی از فرسودگی، گم شدن شخص در نقش خود با ضعف عملکرد شغلی اش همراه است. علت این اتفاق در دو جنبه فردی و محیط کاری مطرح می شود. عملکرد شغلی حاصل از فرسودگی شغلی به شیوه های گوناگونی از قبیل کناره گیری ازکار، غیبت و تغییر عملی کار مشاهده می شود.
وی ادامه می دهد: «اما فرسودگی شغلی در مورد افرادی که در شغل خود باقی می مانند موجب کاهش تولید و اثربخشی در کار می شوند. همچنین با کاهش رضایت شغلی و تعهد سازمانی نسبت به کار یا سازمان، مرتبط می شود. ازسوی دیگر افرادی که دچار فرسودگی شغلی می شوند می توانند روی احساس همکاران خود تاثیر بگذارند و این امر، حالت مسری به خود می گیرد. علاوه بر آن، بر روی شیوه متعارف زندگی خانوادگی نیز اثر منفی خواهند گذاشت، چرا که از دیدگاه روان شناسی، فرسودگی شغلی قادر است بهداشت اخلاقی و رفتاری افراد را تحت تاثیر قرار دهد و فرایندهایی از قبیل اضطراب، افسردگی و کاهش عزت نفس را در این گونه افراد تشدید کند»
انعطاف پذیری و توان تغییر شیوه اندیشیدن در ساز و برگ کار و زندگی، اصلاً به مفهوم تسلیم و محروم شدن فرد نیست، همان طور که قدم زدن روی خط یکنواخت زندگی و کسب و کار و ایستادن در ایستگاه انتظارات و توقعات رویایی، دلیل حصول زیستن در شرایط خالی از دغدغه نیست.
بخشی از فرسایش فکر و روح در ناسازگاری های محیط شغلی در محدوده مدیریتی و شرایط کلی جامعه و بخش دیگر در نحوه بهره وری از استعداد و کوشایی و غوطه ور شدن مفرط در کار به وجود می آید.
در شماره پیشین کم و بیش اشاره کردیم که عوامل فشار آور در شغل بعضاً افراط از سرناچاری تکرار کارکردن آن هم در مدت زمان فشرده، قبول مسئولیت، تغییر محل و نوع کار در یک محیط شغلی و…. می باشند. کسانی که در محوریت چنین مواردی واقع می شوند آنانی اند که دچار شتاب زدگی، بی قراری، کمبود وقت برای گپ و آگاهی از حال و کار افراد خانواده و… می شوند. از طرف دیگر، عاملیت های دیگر مسبب تأثیر گذاری در فرسودگی شغلی می شوند، مثل موفق نبودن در کار موردنظر، عدم تشویق درحیطه کاری، مجموعه این چرخش ها می تواند در فرسایش شغلی و پیشرفت و آرامش فکر و روان فرد تاثیرگذار باشند.
● مشاغل طاقت فرسا
از بیرون که این دکان قدیمی را می نگری خیال می کنی یک کامیون کمپرسی انواع واشر و تسمه لاستیکی و سیستم لوله کشی و اتصالات تاسیسات ساختمانی را تخلیه کرده است. نزدیک که می شوی فکر می کنی جداسازی آن همه کالای لاستیکی که بسیاری فله و برخی در کیسه های پلاستیکی و گونی روی هم تلمبار شده، غیرممکن است حتی سرریز این کالاها تا قسمتی از جلوی دکان آمده است. دست ها و لباس «محمد محسن جباری» از تماس با این کالاها کثیف شده است. او وسط صحبت هایش می گوید: «این ها – اشاره به کالای دکانش می کند – همه آلوده به مواد گوگرد، شیمیایی و کربن دار است. پوست دست هایش را نشان می دهد که در اثر تماس مداوم با این تولیدات لاستیکی آسیب دیده است. از او سؤال می کنم نظرش درباره فرسودگی شغلی و کار بیش ا زحد توان چیست؟ او صبح ها در جای دیگری مشغول به کار است و بعد از ظهرها می آید دکانش را باز می کند می گوید: «مجبورم صبح تا شب در چند جا کار کنم. امور زندگی ام به سختی می گذرد. ناچار صبح ها جای دیگر فعالیت می کنم و عصرها اینجا هستم. همه به خاطر تامین امرار معاش روزانه خانوادگی است چون برای بهتر شدن وضع زندگی، شب و روز باید کار کرد.»
او می گوید خسته از کار است، احساس بیحوصلگی می کند و اعصابش خراب می شود. می پرسم چقدر به فکرسلامت خود هستی؟ در پاسخ می گوید: «زیاد به سلامتی ام فکر نمی کنم. بیشتر به فکر خرج مایحتاج خانواده هستم. برای تأمین معاش همیشه باید از استراحت صرف نظر نمود و کار کرد.»
از ۱۰ سالگی مشغول کشاورزی بوده ولی برای انجام کاری به تهران آمده است. معتقد است که کشاورزی شغل سختی است و فشارهای زندگی باعث پیری زودرس و ناراحتی روحی آدم می شود.
«علی اکبر وفایی» می گوید: کشاورزی شغلی است که ۲۴ ساعت هم آدم را مشغول می کند. کسی که مالک کشت و کار نباشد روزی ۸ ساعت کار می کند. سپس روزی ۳ تا ۲ ساعت هم به احشام خود می رسد که معمولا چنین افرادی که برای دیگران کار می کنند، چند تا چشم دارند. نیرویی که روی زمین مالک کار می کند و اغلب دستش خالی است، پس از هر روزکاری باز به فکر فردای کار خود است؛ معمولاً زمان استراحت به زیارتگاه روستا می روند. کشاورزی کار کم توقع برای شاغل است. اهالی در روستا هزینه های زندگی خود را با میزان مشخص درآمدشان وفق می دهند. در دیدارهاشان درخانه یکدیگر با چایی و اگر بادعوت مهمان بیاید با تدارک آبگوشت (می خندد) و به قول معروف آب آبگوشت را زیاد می کنند!. این شیوه در شهرستان ها نیست. به گفته او شرایط در روستا برای روستاییان آن چنان هزینه های سنگین شهری ندارد مشکلات شاید ۲۰ درصد باشد که با سرمایه دولت این ۲۰ درصد هم برطرف می شود.
او اما فشارهای خستگی کار و تحریک اعصاب را عامل فرسودگی شغلی، زودرس شدن آثار پیری و ناراحتی روحی می داند.
● عوامل فرسودگی شغلی
«حسن صادقی» رئیس اتحادیه پیشکسوتان جامعه کار، درباره راهکار های بازدارنده عوامل فرسودگی شغلی از جمله پرکاری و کارکردن فراتر از زمان متعارف قانونی به مباحث ایجاد تسهیلات حمایتی حقوق و دستمزد چندگانگی بیمه و کاهش آلودگی محیط کارگاه های تولیدی اشاره می کند و برای جلوگیری از پرکاری معتقد است می بایست سیستم های حمایتی به موازات پرکاری و در جهت بالا رفتن سقف سلامت نیروی کار اقدام کنند. وی می گوید: «در این زمینه می توان چند لایه شدن بیمه از جمله بیمه مکمل را در نظر داشت. از سوی دیگر برای آن که نیروی کار، دغدغه معاش به عنوان یک عامل مهم در ایجاد فرسودگی را نداشته باشد، باید مزد افراد را براساس واقعیت های تورمی همانند کشورهای توسعه یافته، منظور کنند تا انگیزه بیشتر برای نیروی کار به وجود آید.»
معاون امور استان های خانه کارگر کشور، با اشاره به اینکه بسیاری از کشورهای توسعه یافته رویکرد به افزایش شرایط و تسهیلات مربوط به سن نیروی کار دارند و همچنین در جهت کاهش کمیت آمار بازنشستگی به شدت اقدام می کنند، می گوید: «اما در کشور ما نیروهای کار بعضاً با ۲۰ سال سابقه بازنشسته می شوند، با این حال در محیط کارهای سخت و زیان آور که آلودگی های صوتی، شیمیایی و بیولوژیکی دارند می بایست مکانیزم هایی اثربخش در جهت حفظ سلامت نیروی کار وجود داشته باشند همچنین در سیستم های دیگر مثلاً کارگاه های بافندگی با توجه به غلظت آلایندگی مواد کاربردی و یا در محل های ذوب شیشه (شیشه گری) که بحث گرمایشی دارند، باید مکانیزم های مناسب حفظ سلامت کارکنان وجود داشته باشد. رعایت این موارد خود از زودرس شدن عاملیت فرسایندگی جسمی – روانی جلوگیری و در افزایش تولید مؤثر خواهد بود.»
شغلش نقاشی ساختمان بوده است. انرژی و توانش که تحلیل می رود، از کار نقاشی دست می کشد. بعد در یک مؤسسه نقشه برداری و راهسازی مشغول کار می شود چند سالی آنجا بوده و سرانجام حق و حقوق قانونی اش را می گیرد و حالا در سن ۶۸ سالگی قرار دارد.
این شهروند در اثر از هم پاشیدگی خانوادگی اینک در آستانه ۷۰ سالگی، یکه و تنها زندگی اش را با تحمل مشکلات مختلف طی می کند، در حالی که برخی ازفرزندانش تحصیلات عالیه دارند.
«فرهاد صفایی» مشاور در امور تربیتی درباره فرسودگی کارگزاران در محیط کاری، نگاهی دو سویه دارد. او معتقد است مدیریت کارآمد و صحیح در محیط کاری در پیشبرد امور و سازگاری و رضایت کارکنان نقشی مهم دارد؛ «مدیر باید مدبر و کاردان باشد. با کارگر یا کارمند رابطه صمیمانه داشته باشد. از طرف دیگر کارکنان تابعه هم باید درخواست های معقول درحد توان مؤسسه یا کارگاه داشته باشند. توقع شان بیجا و یا دور از اجابت مدیریت نباشد که سزاوار رسیدگی هم نیست. در آن صورت، محیط کار دیگر محیطی برای فرسودگی شغلی محسوب نمی شود. اعصاب راحت می شود. علاوه بر این موارد، مسأله میزان حقوق و دستمزد است که برای همه حقوق بگیران نیز مطرح است. اگر دخل و خرج جوابگوی زندگی نباشد، مسلماً روی فکر و کار و تلاش شخصی اثر منفی می گذارد. باید کاری کرد تفاوت بین هزینه ها و درآمدها، به حداقل برسد. در آن حالت مشکلات خستگی مفرط و افسردگی و … هم کاسته می شود.»
وی در ادامه می گوید: «اعتقادم این است کلاً هر آنچه اعتراض معقولانه و محق نسبت به محیط کار و خانواده در مسیر زندگی برای هر انسان وجود دارد را می توان در آرامش خاطر و قدری فکورانه، حداقل کاهش داد و راه و چاره هایی ولو مقطعی در رفع خواست ها پیدا کرد.»
● مصونیت از فرسودگی در محیط کار
«فراهانی» مشاور امور تربیتی، در برابر پرسشم مبنی بر چگونگی شیوه های مصونیت از فرسودگی محیط کار و سلامت در ادامه صحبت هایش می گوید: «برخی از مردم در برابر ناملایمات، بدواً احساس نوعی پریشان حالی می کنند فرد گلایه مند از وضعیت محیط کار، حقوق، نبود تسهیلات بهداشتی و… لازم است به فکر مشورت با اطرافیان دانا باشد نه آن که تسلیم سرخوردگی و افسردگی شود. از طرف دیگر این نکات هم شایان توجه است که برخی از افراد برای تامین کم و بیش معیشت زندگی، فراتر از کشش وسع جسمانی و روحی خود ساعاتی را به اضافه کاری می پردازند و به مشاغل دیگری روی می آورند بدون آنکه ارزشی برای استراحت کافی و تخلیه فشارهای کاری قایل باشند. مورد دیگر توقعات بلند پروازانه برای دستیابی به مسئولیت های سنگین است. همچنین ممکن است کسی و یا کسانی از آرامش و آسایش زندگی خود بزنند برای آن که حتماً دارای یک اتومبیل شخصی شوند و لذا زیر بار قرض و وام می روند در حالی که یک حقوق ثابت نه چندان قابل توجه دارند. باز خورد این گونه معامله کردن ها، سلامت فکر و اعصاب را تهدید خواهد کرد و درست است که هر انسانی باید وضع کار و دیگر نیاز و امکانات مجموعه زندگی اش بهتر از گذشته و متحول شود لیکن در حصول خواست ها، باید مراقب سالم نگهداشتن تندرستی و توجه به روحیه سازی خود و افراد خانواده باشیم.»
وی به عنوان مشاور، در یک جمله کلی چنین توصیه می کند: «تنها با حفظ سلامت، شکیبایی و درایت در مقابله با ناخواست های فرسودگی کار، پیری زودرس و یاگوشه نشینی حزن آور، می توان به شرایط مناسب و تحقق نسبی خواست ها برسیم.»
عقربه گردش روزگار تا بوده و بوده، همواره متمرکز بر فراهم سازی تمامی خواست های بشر نبوده است. نگاهی به گردش نظام مند طبیعت بیندازیم که مافوق مطلق تمام تدابیر و تعقل انسان است؛ آسمان همیشه صاف و با یک رنگ دل انگیز نخواهد بود. درختان همیشه سبز و بارور نبوده و نخواهند بود، دریا دائماً آرام و بدون امواج نخواهد بود و… و انرژی انسان هم ثابت نخواهد ماند. حال در چنین واقعیت ها، زیستن بدون دغدغه بدواً انتظاری تقریباً دور از دسترس انسان است.آرامش نخست در برقرار بودن آسایش روان و فکر است، بعد، وسعت دادن به طرز تفکر و تعقل در برابر ناسازگاری های محیط شغلی و اصولاً در هر جنبه از زندگی است که انسان را قادر می کند آسیب ها و موانع را با درایت کم و کمتر کند و راحت تر از بن بست خروج نماید.

چگونه بر بحران شغلی غلبه کنیم

چگونه بر بحران شغلی غلبه کنیم

آیا از آن دسته افرادی هستید که با شعار «روز از نو روزی از نو»، روز و شب، ماه‌ها یا حتی سال‌های عمر خود را به شغلی که فکر می‌کنید بیش از حد یکنواخت و ملامت‌آور شده،سپری کرده‌اید؟ آیا کلیشه‌هایی همچون انگیزه شغلی، امید به ارتقای حرفه‌ای و… برای شما مفهوم خود را از دست داده است؟ آیا تنها نیاز به درآمد یا اجبار به تامین معاش است که شما را از خانه به محل کار می‌کشاند؟ اگر پاسخ شما به این پرسش‌ها و پرسش‌های مشابه، مثبت است باید گفت شما هم دچار دلمردگی شغلی شده‌اید؛ بحرانی که بسیاری‌ از افراد تا زمان بازنشستگی به آن گرفتارند؛ اما از مواجهه با آن می‌هراسند.
آیا تاکنون به یک خانه‌تکانی شغلی فکر کرده‌اید تا آن را برای غلبه بر دلمردگی شغلی، برای خود تجویز کنید؟ اگر اینچنین است تردید به دل راه ندهید و برای غلبه بر این کسالت و خمودگی، عزم خود را جزم کنید.
آقایx ، سی و سه ساله، مشاور خوشنامی است که در یک شرکت معتبر بین‌المللی کار می‌کند؛ اما از یک سال پیش تاکنون حس می‌کند که یک نوع دلمردگی شغلی او را از پای درآورده است. او از یکنواختی شغل خود به تنگ آمده است. از این‌که مجبور است نصف زندگی خود را در هواپیما و در جابه‌جایی بین کشورهای مختلف بگذراند، خسته شده است. فکر کردن به این‌گونه سفرها که زمانی برای او جاذبه‌های کارش به شمار می‌آمد، اکنون او را فرسوده کرده است.
همسرش از این‌که او را نمی‌بیند، دائم شکایت دارد و او خود از این‌که نمی‌تواند زمان کافی را با همسر و دختر ۴ ‌ساله‌اش بگذراند، احساس ندامت می‌کند و به خود سرکوفت می‌زند. او دائم به خودش و همسرش می‌گوید این وضعیت تا ابد دوام نخواهد داشت و پروژه بعدی او، آخرین پروژه‌ای خواهد بود که باید برای آن به سفری دور و دراز تن دهد.با این حال، یک شب هنگام بازگشت از یک ماموریت کاری و در حین پرواز، به نوعی روشن‌بینی رسید. او به این نتیجه رسید که همیشه تا کار هست؛ این‌گونه ماموریت‌های کاری هم که لازمه مسافرت‌های طولانی‌مدت اوست؛ وجود خواهد داشت و اگر به نجات زندگی خانوادگی خود علاقه‌مند است، نباید به این وضعیت ادامه دهد.
پس از این افکار، آقای x برای خودش فهرستی از آرزوهایش را نوشت. او به دنبال کاری بود که زمان کارش دست خودش باشد و لازم نباشد به سفرهای زیادی برود و کمتر از شغل فعلی استرس‌زا باشد. ظرف چند ماه، کار دیگری مشابه کار فعلی‌اش به او پیشنهاد شد؛ اما در یک شرکت مشاوره داخلی و با حقوقی کمتر. شغل جدید، همان فهرست آرزوهای او بود؛ اما آقایx هنوز دودل بود و از همین رو تصمیم گرفت با گرفتن یک مرخصی چندروزه به آینده خود بهتر بیندیشد و از راهنمایی و مشاوره دوستان و آشنایان خود بهره‌مند شود. او سرانجام شغل… را در پیش گرفت؛ به نظر شما شغل اول یا دوم؟
● منشأ بحران شغلی
عوامل زیادی می‌توانند در به وجود آوردن بحران یا دلمردگی شغلی موثر باشند. شاید قرار بوده پاداش یا ارتقای شغلی دریافت کنید؛ اما چنین نشده و سهم شما را به همکارتان بخشیده‌اند یا شاید همچون آقایx ، در مواجهه با شرایط اجباری قرار گرفته‌اید که قدرت تصمیم‌گیری را از شما سلب کرده است. بحران شغلی ممکن است به دلایل مختلفی ایجاد شده باشد؛ اما نکته مهم هوشیاری شما نسبت به آن و واکنش درست شما در برابر آن است. باید گفت در بیشتر مواقع، عوامل خارجی در ایجاد بحران شغلی دخیل هستند؛ اما باید دانست که این بحران، بیشتر به واسطه عوامل درونی آدم، شدت و ضعف می‌یابد.
بحران‌های شغلی بر اثر تضاد یا کشمکش موجود میان انگیزه‌های شما برای کار و ارزش‌های شخصی که برای خود تعیین کرده‌اید، به وجود می‌آیند. به عنوان مثال عشق به ترقی حرفه‌ای و مواجهه با چالش‌های جدید، گاهی در وجودتان با عشق به سپری ‌کردن اوقات بیشتر با خانواده، در تضاد قرار می‌گیرد. گاهی نیز بی‌آن‌‌که خودتان بدانید، وارد مرحله جدیدی از زندگی‌تان شده‌اید و آنچه زمانی مهم می‌پنداشتید، دیگر چندان باارزش و بااهمیت نیست.
افرادی که دچار بحران شغلی هستند، چنانچه با دقت بیشتری به وضعیت خود بنگرند، خواهند فهمید پیش از وقوع این بحران یا دلمردگی، علائمی هشداردهنده وجود داشته که از آن غافل بوده‌اند یا نسبت به آن بی‌اعتنایی پیشه کرده‌اند. این علائم هشداردهنده ممکن است اوایل به صورت حس غریب نارضایتی از محیط کار و همکاران بروز کند و مورد بی‌اعتنایی واقع شود. سپس لحظه‌ای فرا می‌رسد که فرد از خواب برمی‌خیزد و حس می‌کند از کارش نفرت دارد و دیگر حاضر نیست در محیط کارش حاضر شود. افرادی که دچار دلمردگی کاری می‌شوند، انتظار دارند همه علائم به صورت ناگهانی و شدید بروز کند، غافل از این‌که انگیزه کاری بتدریج به وجود می‌آید و به یک اشاره در وجود فرد از میان می‌رود.
آیا هیچ‌یک از علائم زیر را در وجود خود حس کرده‌اید؟ همه این علائم، دلالت بر آغاز یک بحران کاری و دلمردگی در محیط کار دارد و اگر مورد بی‌اعتنایی واقع شوند، شما را به بن‌بست خواهند رساند.
▪ صبح‌ها از فکر رفتن به سر کار، حالتان به هم می‌خورد.
▪ از آدم‌هایی که با آنها کار می‌کنید، دل‌خوشی ندارید و دوست ندارید وقت خود را با آنها سپری کنید.
▪ رئیس خود را دوست ندارید.
▪ کسل شده‌اید. حوصله ندارید و خود را از انرژی، تهی می‌بینید.
▪ احساس بی‌کفایتی، عجز یا شکست می‌کنید.
▪ دوست ندارید با کسی درباره کارتان و مسوولیت‌هایی که به‌عهده دارید، حرف بزنید.
▪ پایان هر هفته‌، احساس سبکی می‌کنید و بی‌صبرانه منتظر تعطیلات آخر هفته هستید؛ هرچند برنامه خاصی هم ندارید.
▪ دائم به انتخاب‌هایی که در گذشته انجام داده‌اید، فکر می‌کنید و ذهنتان مورد هجوم افکار قرار می‌گیرد.
▪ حس می‌کنید بقیه مردم شادتر از شما هستند.
▪ همواره حس بدی در خود دارید، مبنی بر این‌که چیزی کم و کسر است.
▪ حس می‌کنید کاری که انجام می‌دهید، بی‌معنی است.
▪بی‌دلیل از دست دیگران (همکاران) به خاطر ارتقاهای شغلی که حقشان بوده، عصبانی و دلخور هستید.
▪ در هر لحظه به دنبال کوچک‌ترین بهانه برای اثبات بی‌فایده بودن کارتان به خودتان هستید.
▪ خود را به بی‌خیالی می‌زنید، اگرچه واقعا نمی‌توانید.

تاثیر دکوراسیون مناسب محل کار در افزایش کارایی

تاثیر دکوراسیون مناسب محل کار 

در افزایش کارایی

دلایل بسیار زیادی وجود دارند تا شما را قانع کنند که محل کار خود را مرتب نگه دارید.با نکته‌های جالبی در مورد سازماندهی با محیط کار فعلی خود آشنا شوید:
به نظر می‌رسد که یکی از خصوصیات افراد پر‌مشغله، برخورداری از دفترهای کار آشفته و شلوغ است. وقتی که محیط کار شما کثیف شود و اسناد و مدارک در‌هم‌ریخته شود، کارهای شما عقب می‌افتد و نظم و انضباط اولیه را از دست خواهید داد.
دلایل بسیار زیادی وجود دارند تا شما را قانع کنند که محل کار خود را مرتب نگه دارید. البته این امر تنها موجب دسترسی آسان شما به وسایل مورد نیازتان نمی‌شود، بلکه فواید بی‌شمار دیگری را نیز دربر دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که محیط کار نامرتب و بی‌نظم بر روی عملکرد ذهنی افراد تاثیر منفی می‌گذارند.
در چنین شرایطی شما مجبور می‌شوید تا بیشتر از حد لازم از توانایی‌های خود استفاده کنید، تا به واسطه آن بتوانید لیاقت و شایستگی خود را به دیگران اثبات نمایید. متاسفانه در نظر بسیاری از افراد، سازمان یافتگی دفتر کار ارزش زیادی ندارد. به راحتی می‌توانید در اطراف خود افرادی را نام ببرید که تصور می‌کنند کنترل همه چیز را به عهده دارند اما در واقع انسان‌های نامرتب و بی‌نظمی هستند.
البته در این میان استثناهایی هم به چشم می‌خورند. به طور مثال برخی از افراد هستند که شلختگی آنها با چشمان غیر مسلح نیز به وضوح آشکار می‌باشد، اما این دسته از افراد سیستم چیدمان شخصی خود را دنباله روی می‌کنند.
● از سیستمی پیروی کنید که برای شما مفید باشد
آیا شما فردی هستید که توانایی به خاطر سپردن تاریخ‌ها را داراست؟ البته به خاطر سپردن روز دقیق مهم نیست، فقط حدود آن مورد نظر است؛ یا اینکه فردی هستید که بیشتر ترجیح می‌دهد بر طبق دسته‌بندی موارد مختلف کار خود را پیش ببرد؟
برای آن دسته از افرادی که به دسته‌بندی فکر می‌کنند، یک زونکن، پوشه و یا کلاسور، چاره کار است. با اتکا به این روش، این افراد به راحتی و تنها با یک نگاه سطحی به فهرست مطالب می‌توانند موضوع مورد نظر خود را پیدا کنند. عده دیگری از افراد نیز هستند که بر طبق اطلاعات زمانی سوژه‌ها را به خاطر می‌آورند. این دسته از افراد دسته‌بندی‌های ردیفی که به ترتیب از «الف» شروع شده باشد و به «ی» ختم گردد را ترجیح می‌دهند.
موفقیت این افراد، زمانی تضمین می‌شود که بتوانند موضوعات خود را با پیروی از زمان دسته‌بندی کنند. آنها وقایع را بر اساس زمان و یا تاریخ وقوع آنها به خاطر می‌آورند و معمولاً در دسته‌بندی تحمل بیشتری نسبت به گروه اول از خود نشان می‌دهند. دلیل این امر کاملا ساده و قابل فهم می‌باشد: زمانیکه پرونده‌های کاری بر روی میز شما چیده می‌شوند، قدیمی‌تر‌ها در جایگاه پایین‌تری قرار می‌گیرند. سعی نکنید خودتان را مجبور به پیروی کردن از روشی کنید که ذهنتان با آن همخوانی ندارد. به جای این کار، شایسته است که از سیستم سازماندهی طبیعی و ذهنی خود کمک بگیرید و در محیط کار همان سیستم را به کار گیرید.
● تمیز کردن محل کار
در فواصل زمانی روزانه، برای خود وقتی را در نظر بگیرید و در آن به تمیز کردن محیط اطراف خود بپردازید. اگر احساس می‌کردید چیزهایی به چشمتان می‌خورند که اصلاً ارزش نگه داشتن را ندارند، می‌توانید آنها را در بایگانی بر طبق سیستم دسته‌بندی خود فایل‌بندی نمایید. اگر قسمت‌های کوچکی از این کار را به صورت روزانه انجام دهید و در طی هر روز تنها چند دقیقه از وقت خود را به این کار اختصاص دهید، به این نتیجه می‌رسید که در فضایی آکنده از نظم کار می‌کنید و همچنین می‌توانید در آینده در وقت خود تا اندازه بسیار زیادی صرفه‌جویی کنید.
● صبح یا بعد از ظهر این کار را انجام دهید
هر چند وقت یک بار دفتر کار شما نیاز به یک نظافت کلی پیدا می‌کند. شاید وسایل شما آنقدر بیش از اندازه روی هم انباشته شده باشند و یا آنقدر پرونده‌های دسته‌بندی نشده داشته باشید که برای مرتب کردن همه آنها نیاز به زیر‌مجموعه‌سازی هم پیدا کنید. هر کاری که انجام می‌دهید، فقط باید مطمئن باشید که به اندازه کافی بر روی آن وقت می‌گذارید. باید به این کار مانند سایر وظایف شغلی خود نگاه کنید. سعی کنید حداقل هر دو ماه یک بار یک بعد از ظهر و یا صبح را به طور کامل به انجام این کار اختصاص دهید؛ این مطلب، امری نیست که بی‌حوصله و سرسری بخواهید آن را از سر خود باز کنید.
با این وجود باز هم در مرتب کردن‌های روزانه نیز باید سعی کنید تا فایل‌های مختلف را مجدداً چک کنید تا ببینید چیزی از قلم نیفتاده باشد و همه چیز در سر جای خود قرار گرفته باشد.
موارد ضروری را در پوشه مخصوص به خود ذخیره کنید
مواردی که زمان تحویل آنها نزدیک می‌شود را باید در یک بخش جداگانه ذخیره کنید. آنها را در جایی بگذارید که در دسترستان باشند. همیشه فضایی را برای موارد ضروری که ممکن است در آینده به آنها نیاز پیدا کنید، نیز در نظر بگیرید. این موارد باید از سایر مدارک جدا شوند و بر اساس «اولویت تحویل» دسته‌بندی شوند.
● در صورت امکان از کپی‌های الکترونیکی استفاده کنید
درصد زیادی از درهم ریختگی روی میز شما به دلیل تعدد میزان کاغذها و پوشه‌های متنوع ایجاد می‌شود. هرگاه که برایتان مقدور بود، از مردم بخواهید تا مدارک خود را برای شما از طریق پست الکترونیکی ارسال کنند. سپس آنها را نامگذاری کرده و در فولدرهای جداگانه دسته‌بندی کنید. موتورهای جست‌وجوی اینترنتی از جمله google می‌توانند در این زمینه امکانات بی‌نظیری را در اختیار شما قرار دهند اما به هر حال شما باید نسخه تمام پرونده‌های خود را بر روی دیسک سخت کامپیوتر داشته باشید. اگر تنها به سیستم‌های طبقه‌بندی اینترنتی اتکا کنید، کار پر‌ریسکی را انجام داده‌اید، بنابراین بهتر است کمی وقت بگذارید و فایل‌های خود را بر روی رایانه شخصی سازماندهی کنید. اگر به اندازه کافی وقت در اختیار دارید، سعی کنید برخی از پرونده‌های خود را اسکن کرده و در کامپیوتر نگهداری کنید. شاید این کار برای برخی از افراد دیوانه‌کننده باشد اما باید توجه کنید که این امر یکی از گام‌های ضروری به منظور رعایت نظم و ترتیب است.
● از یک تقویم رومیزی استفاده کنید
ممکن است برخی از افراد از خود سوال کنند، در جایی که می‌توانند از تقویم‌های داخل رایانه شخصی خود استفاده کنند، چرا خود را به زحمت بیندازند و از تقویم رومیزی استفاده کنند؟
پاسخ سوال آنها این است که تقویم رومیزی درست در مقابل چشمانتان قرار دارد. سعی کنید زمان دریافت هر پرونده و همچنین تاریخ تحویل آنرا بر روی تقویم خود یادداشت کنید. همچنان که به مرور زمان میزان پرونده‌های ضروری روی میز شما زیاد می‌شود، به راحتی می‌توانید به تقویم مراجعه کرده و با خیال راحت کلیه امور را انجام دهید. اگر زمان تحویل و کاری که باید انجام دهید، همواره در مقابل چشمانتان قرار گیرد، امکان فراموشی به صفر می‌رسد.
● بیشترین سود را از محیط کار خود ببرید
از سیستمی استفاده کنید که مناسب شغل و خصوصیات فردیتان باشد و سعی کنید همیشه آن را به مرحله اجرا نزدیک سازید. هر فردی به خوبی می‌داند که کدام روش در مورد او از بازده بالاتری برخوردار است. یک محیط کاری ساده و در عین حال سازمان‌یافته، می‌تواند به راحتی شما را به سمت تحقق اهدافتان رهنمون سازد و خلاقیت و لیاقت شما را تا حد بسیار زیادی افزایش دهد. فقط مشکل دنبال‌کردن یک چنین نظام هدفمند و منظمی است.

ارتقا از مدیر به رهبر

ارتقا از مدیر به رهبر

دنیای کسب و کار شاهد مهندسانی بوده که توانسته اند در عرصه رهبری بسیار موفق عمل کنند؛ شاید معروفترین آنها جک ولش رهبر بازنشسته جنرال الکتریک بوده است. درباره موفقیت رویایی او کتابهای زیادی نوشته شده که در یکی از بهترین آنها، رازهای موفقیت وی چنین برشمرده شده است:
▪ ولش مدیریت بهتر را همان مدیریت کمتر می داند؛
▪ او مایل است به کارکنان خویش قدرت و اختیار کافی دهد تا مسایلشان را خود حل کنند؛
▪ او ترجیح می دهد با واقعیتها روبرو شود و از تبعات آن واهمه ای ندارد؛ ولش بر اهمیت فرهنگ سازمانی واقف است و در ایجاد و بهره گیری مناسب از آن مهارت دارد؛
▪ از تغییر استقبال می کند و حتی در آن پیشتاز سایرین است؛ تغییرات به او تحمیل نمی شود، بلکه او آنها را خلق می کند.
مسلماً برای رسیدن به ویژگیهای رهبری (نظیر مواردی که در بالا ذکر شد)، لازم است تا با تغییر برخی فرایندهای فکری قدیمی، فرایندهای فکری تازه ای به کار گرفته شود. علاوه بر این، الگوی رفتاری جدیدی اجرا شود و الگوهای رفتاری قدیمی با شرایط جدید سازگار شود. این تحولات فکری و رفتاری، می تواند در قالب یک سیر تغییر از مشارکت کننده ای ساده تا مدیر و از مدیر به رهبر اتفاق بیفتد. برای رسیدن از مدیریت به رهبری، باید یک بار دیگر بر تفاوتهای مدیر و رهبر تامل کرد؛ شاید معروفترین جمله در این رابطه این باشد که مدیر، کار را به طرزی درست انجام می دهد، در حالی که رهبر، کار درست را انجام می دهد.
عبور از جاده مدیریت به سمت رهبری، به غیر از تامل درباره ویژگیهای رهبری با طی چهار مرحله رشد میسر است – که حتی عدم موفقیت در آن آموزه های زیادی در بر دارد:
● استاد و مراد خود را پیدا کنید (و خود نیز در نقش استاد ظاهر شوید): با مطالعه در مورد رهبران موفق می توان دریافت که آنها در کار و رویاهای خود از افرادی تاثیر پذیرفته اند. شاید بتوان گفت که حتی افراد توانمند هم بدون استاد، مجال نشان دادن توانائیهای خویش را پیدا نمی کنند؛ پس با دقت فردی را به عنوان استاد خود انتخاب کنید تا در این سفر شما را راهنمایی کند. شما باید به خوبی این فرد را بشناسید و هر دو بینشی مشترک نسبت به جهان داشته باشید. این چشم انداز به شما کمک می کند که در ارتباطات استاد – شاگردی خود احساس پیوستگی و راحتی کنید. در همین زمان، شما می توانید استاد فرد دیگری نیز باشید و آموخته های خود را به او بیاموزید و بااین کار، درک بهتری از این نوع ارتباط پیدا کنید! به مرور زمان که در دو نقش استاد و شاگردی به موفقیــت بیشتری دست یافتید، می توانید بیش از یک استاد و شاگرد داشته باشید. این ارتباطات در توسعه و به کارگیری مهارتهای رهبری به شما کمک می کند. زیرا در این موقعیت بازخورهایی صادقانه از افراد مورد اعتمادتان را دریافت می کنید که در اصلاح رفتار به کارتان خواهد آمد.
● همین جا و حالا رهبری کنید: کار را به تعویق نیندازید و با ترسهای خود روبرو شوید. ممکن است به عنوان یک مدیر میانی که قدمهای موفقی را تاکنون برداشته است، ترسهایی داشته باشید: من رهبر این گروه خواهم شد، اما زمانی که شرایط الف و ب را در برداشته باشم یا مطمئن نیستم که افراد مرا به عنوان رهبر جدی بگیرند یا رهبران واقعی این کار را بسیار سهل و روان انجام می دهند، در حالی که من با دغدغه ذهنی این کار را انجام می دهم»: همه اینها در ابتدای ارتقا از مدیر به رهبر طبیعی است.
برای تسلط بررفتــارهای جدید تلاش کنید و آنها را عملاً تجربه کنید؛ مانند یادگرفتــن دوچرخه سواری که در ابتدا ضربات و زخم هایی ایجاد می شود و هنوز کسی راه حلی برای آن پیدا نکرده است برای نقشهای رهبرگرایانه داوطلب شوید و به عنوان عضوی از یک گروه مهارتهای رهبری خود را نشان دهید. با توانائیهای کنونی شروع کنید و آرام آرام وارد حوزه های جدید شوید. اگر مشکلی پیش آمد، با یک استاد صحبت کنید. ممکن است آن فرد عقاید و دیدگاههایی داشته باشد که شما نسبت به آن آگاهی ندارید. انتظار لغزشها و موانع را در مسیر خود، داشته باشید. به بهبودهای خود توجه کنید و از آنها بیاموزید. جرئت و شجاعت خود را در جلورفتن تحسین کنید.
● پیشرفت خود را ارزیابی و تنظیم کنید: به مرور زمان پیشرفت می کنید. قدم بعدی توجه به این پیشرفت و زمانبندی منظم آن است؛ پس از گذشت یک ماه، وقایع و پیشامدها را بازبینی کنید. اگر کارها به خوبی پیش می رود، می توانید همان طور ادامه دهید. اگر این طور نیست، کارها را دقیقاً تنظیم و بازتعریف کنید. اگر وقایع مطابق میلتان نبود، خود را سرزنش نکنید؛ چالشها و آشفتگی ها قسمتی از کار شما هستند
● یادبگیرید، از قیدها رها شوید و رشد کنید: ارتقا از مدیر به یک رهبر، مانند هر فرآیند تغییر دیگری، یک تجربه یادگیری است. هر واقعه بخشی از فرآیند یادگیری است و باید در مورد آن فکر کرد و آن را پذیرفت: من یاد می گیرم که چگونه در چالشهای جدید بیشتر شبیه یک رهبر رفتار کنم. اگر افراد توانایی روبروشدن با ترسهای خویش را داشته باشند و فشارهای محیطی هم خیلی قوی نباشند، فرد می تواند دگرگون شود و رشد کند. این موضوع مستلزم انعطاف بیشتر و رهاکردن برخی چیزها در بین راه است. در این قدم می توان یاد گرفت، توسعه و رشد پیدا کرد. هنگامی که توسعه می یابید و به موفقیتهای بزرگ نائل می شوید، می آموزید که این کارها را بااتکاء به توانائیهای خود انجام داده اید. نتیجه مثبت این توسعه، گسترش افقهای فکری و توانائیهای شما است. طی کردن این مسیر، حتی اگر موانع و شکستهایی را در مواقع مختلف تجربه کنید، ارزشمند است؛ و حتی اگر نتوانید آن طور که تصور کرده اید، رهبری کنید، باز هم ارزش دارد!

کسب و کار و فرد کار آفرین

کسب و کار و فرد کار آفرین

● تعریف کسب و کار کوچک:
به منظور تحلیل آماری و با قاعده در خصوص کسب و کار کوچک ، باید گفت که این مقوله دارای قوانین اجرایی تجاری است. هر صنعتی بر اساس درآمد و میزان استخدام سالانه ، اندازه استانداردی را برای خود تعریف می‌کند.
در بیشتر موارد این تعریف به واسطه نمایندگی‌های دولتی تعریف می‌شود تا تحت قوانین تغییرپذیر دولتی تحلیل هایی را صورت دهند. به علاوه ، این استانداردها برای برنامه‌هایی که در خصوص کمک بهبود به امور مالی است کارا می‌باشد. کسب و کار کوچک بصورت مستقل است و هر شرکتی با کمتر از ۵۰۰ پرسنل در این حیطه قرار می‌گیرد. این اندازه مرسومترین استاندارد تعریف شده است. در آمریکا حدود ۵/۲۲ میلیون کسب و کار مستقل از کشاورزی و زراعت وجود دارد که ۹۹ درصد آن کسب و کار کوچک(Small Business) به حساب می‌آیند.
● راهنمای شروع یک کسب و کار کوچک:
این راهنما به منظور آن تدوین شده است که بتواند با بیان تمامی نکات و در عین حال حفظ سادگی و قابل فهم بودن، به شما در راه ایجاد یک کسب و کار موفق کمک کند.
▪ گام اول: ارزیابی اولیه
- آیا کارآفرینی برای شما ساخته شده است ؟
بدیهی است که شروع یک کسب و کار جدید ریسکهای زیادی را به همراه دارد که البته با برنامه ریزی می‌توان شانس موفقیت را بالا برد. بنابراین بهترین نقطه شروع آن است که نقاط قوت و ضعف خود را بعنوان دارنده یک کسب و کار بشناسید.
- آیا شخصیتی مستقل و خودجوش دارید؟
این را همیشه در نظر داشته باشید که در صورت شروع یک کسب و کار کوچک ، این خود شما هستید و نه شخص دیگر که باید تصمیم بگیرید که چگونه پروژه‌ها ، برنامه‌ها و زمان خود را مدیریت کنید.
- تا چه حد با شخصیتهای متفاوت و افراد گوناگون می‌توانید ارتباط برقرار کنید؟
صاحبان کسب و کار ناگزیرند که با افراد و اقشار مختلفی سرو کار داشته باشند. آیا شما می‌توانید با مشتریان، تامین‌کنندگان، کارکنان و … در جهت منافع کسب و کار خود ارتباط برقرار کنید.
- تا چه حد قدرت تصمیم‌گیری دارید؟
صاحبان کسب و کار کوچک بایستی بطور متداوم ، به سرعت و در شرایط بحرانی بتوانند مستقلا" تصمیم‌گیری کنند.
- آیا شما استقامت فیزیکی و احساسی لازم برای اداره یک کسب و کار را دارید؟
مالکیت یک کسب و کار علاوه بر چالش و هیجان ، مستلزم فشارکاری زیاد ، ساعتهای کاری زیادی می‌باشد. آیا شما می‌توانید ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفته را کار کنید؟
- تا چه حد می‌توانید برنامه‌ریزی و سازماندهی کنید؟
تحقیقات نشان می‌دهد بسیاری از شکستها در صورت برنامه‌ریزی صحیح ، به وجود نمی آمد.
- آیا انگیزه لازم را برای تحمل مشقات را دارید؟‌
ممکن است شما در حین اداره یک کسب و کار احساس کنید که در برخی مواقع توانایی تحمل تمامی مشقات و زحمات را به تنهایی ندارید و فقط داشتن انگیزه قوی است که می‌تواند در این مواقع سختی ، دلگرم و امیدوار سازد.
- این کسب و کار چگونه خانواده شما را متاثر می‌سازد؟
سالهای اولیه شروع یک کسب و کار می‌تواند سختی‌هایی را برای خانواده و زندگی شخصی شما ایجاد کند. در عین حال ممکن است خانواده شما تا به سوددهی رسیدن کسب و کار ، دچار مشکلات و فشارهای مالی شوند. بنابراین
حمایت و یا عدم حمایت خانواده نقش مهمی در شروع و ایجاد یک کسب و کار دارد.
این حقیقت دارد که دلایل زیادی برای عدم شروع یک کسب و کار کوچک و مستقل وجود دارد ، اما برای افرادی که واجد شرایط فوق هستند ، مزایای زیادی وجود دارد که قطعا" از ریسکهای آن بیشتر است.
اینکه شما خادم و مخدوم خود می‌شوید!
زحمت و تلاش و ساعتهای کاری زیاد مستقیما" به نفع شماست و نه شخص دیگر!
امکان کسب درآمد و رشد ، محدودیت کمتری دارد.
چالش و هیجان کار برای شما افزایش می‌یابد.
اداره یک کسب و کار مستقل امکان فراگیری زیادی را برای شما فراهم می‌آورد.
▪ گام دوم: برنامه ریزی کسب و کار
شروع یک کسب و کار نیاز به انگیزه ، علاقه و استعداد دارد. همچنین نیاز به تحقیقات وسیع و برنامه‌ریزی صحیح دارد. اطلاعات زیر برای تهیه طرح کسب و کار ( Business Plan ) می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود:
- قبل از شروع به کار لیستی از تمامی دلایلی که می‌خواهید بخاطر آنها وارد دنیای تجارت شوید ، تهیه کنید. مثلاً:
شما می‌خواهید رئیس خود باشید.
شما می‌خواهید استقلال مالی داشته باشید.
شما می‌خواهید آزاد باشید.
شما می‌خواهید آزادانه تمامی تواناییها و دانسته‌های خود را به کار ببرید.
- سپس بایستی تعیین کنید که اصولا" چه کسب و کاری برای شما مناسب است. لذا این سؤالات را از خود بپرسید:
من دوست دارم با وقت خود چه کاری انجام دهم؟
چه مهارتهای تکنیکی من تا به حال آموخته‌ام؟
به نظر دیگران من در چه کارهایی مهارت دارم؟
من چقدروقت آزاد برای اداره یک کسب و کار موفق دارم؟
آیا من هیچ سرگرمی یا علاقه‌ای که قابل تبدیل شدن به کسب و کار شدن را داشته باشند ، دارم؟
- پس از تعیین کسب و کار مناسب تحقیقات لازم را جهت پاسخ به سؤالات زیر به عمل آورید:
آیا ایده من کاربردی است و آیا نیازی را برآورده خواهد کرد؟
رقبی من چه کسانی خواهند بود؟
مزیت رقابتی شرکت من نسبت به شرکتهای موجود چیست؟
آیا من می‌توانم خدمت بهتری ارائه دهم؟‌
آیا من می‌توانم برای کسب و کار جدید خود تقاضا ایجاد کنم؟
- آخرین مرحله قبل از تهیه طرح کسب و کار این است که چک لیست زیر را تهیه کنید و پاسخ دهید:
من علاقه به شروع چه کسب و کاری دارم؟
چه خدمتی یا کالایی قرار است ارائه دهم؟ در کجا قرار است این کار را انجام دهم؟
چه مهارت و تجربه‌ای برای این کار دارم؟
ساختار قانونی شرکت من چگونه خواهد بود؟ ( سهامی عام، خاص و … )
اسم کسب و کار چه چیزی باشد؟
چه امکانات و تجهیزاتی نیاز خواهم داشت؟
به چه تسهیلات و امکانات بیمه‌ای نیاز خواهم داشت؟
پاسخ شما به تمامی سؤالات بالا شما را در طراحی یک کسب و کار کامل جامع یاری می‌کند.
▪ گام سوم: تامین منابع مالی
یکی از کلیدهای اساسی موفقیت و پیشرفت در شروع کار ، جذب و تامین منابع مالی کافی برای راه‌اندازی یک کسب و کار کوچک است. اطلاعات زیر تکیه بر روشهای جمع‌آوری پول برای شرکتهای کوچک دارد. همچنین شما را در تهیه درخواست وام ( Loan Prposal ) یاری می‌دهد. منابع زیادی برای جمع‌آوری سرمایه وجود دارد.
باید توجه داشته باشیم که قبل از تصمیم‌گیری ، تمامی منابع ممکن را جستجو کنیم :
- پس‌اندازهای شخصی
- دوستان و افراد خانواده
- بانکها و مؤسسات اعتباری
- شرکتهای سرمایه گذاری مخاطره آمیز
چرا یک کسب و کار با خطر شکست مواجه است؟
موفقیت در کسب و کار هیچگاه بصورت خودبخودی ویا بر اساس شانس نیست و همانطور که گفته شد این موفقیت اصولا به سازمان دهی و بصیرت فرد راه انداز کسب و کار بستگی دارد و تضمینی برای آن وجود ندارد.
شروع یک کسب و کار همیشه ریسک پذیر است و شانس موفقیت اندک می باشد. بنابر گزارش اداره کسب و کارهای کوچک در آمریکا (SBA) بیش از ۵۰% کسب و کارهای کوچک در سالهای اول با شکست مواجه شده و ۹۰% آنها در ۵ سال اول از بین میروند.
Michael Ames در کتاب خود به نام "کنترل کسب و کار کوچک" دلایل زیر را برای شکست این نوع کسب و
کارها بیان کرده است:
۱) عدم وجود تجربه
۲) نداشتن سرمایه کافی
۳) نداشتن جایگاهی مناسب
۴) عدم وجود کنترل قوی
۵) سرمایه گذاری بیش از اندازه در دارائیهای ثابت
۶) قراردادهای اعتباری ضعیف
۷) استفاده شخصی از سرمایه های تجاری
۸) رشد بدون انتظار
Gustav Berle دو دلیل دیگر در کتاب خود بنام "کسب و کار را خود بر عهده بگیرید" به این دلایل اضافه میکند:
۱) رقابت
۲) فروش پائین
یک عامل دیگر در خصوص شکست کسب و کار:
با بیان این موارد قصد ترساندن شما را نداریم بلکه می خواهیم شما را برای مسیر پر فراز و نشیبی که در پیش دارید آماده کنیم. ناچیز پنداشتن مشکلات شروع یک کسب و کار یکی از بزرگترین موانع کارآفرینی است. در هر صورت اگر صبور باشید و به سختی کار کنید به موفقیت دست می یابید.
● «دل» در یک نگاه
ـ سابقه: ۲۲ سال (تاسیس: ۱۹۸۴)
ـ بنیانگذار: مایکل دل
ـ حوزه فعالیت: تولید و فروش سیستم‌ها و تجهیزات رایانه‌ای
ـ ویژگی: ابداع مدل مستقیم در عرضه رایانه و سپس فروش مستقیم اینترنتی
ـ فروش (۲۰۰۵): ۵۶ میلیارد دلار
ـ تعداد کارکنان (۲۰۰۵): ۶۵۲۰۰ نفر
ـ رتبه درFORTUNE۵۰۰ : ۸۴
ـ مدیرعامل: کوین رولینز
ـ رئیس هیئت مدیره: مایکل دل
ـ بنگاههای برتر جهانی: شرکت دل
شاید بتوان این موضوع را از ویژگیهای منحصر به فرد عصر جدید به‌شمار آورد که شرکتها و بنگاههای صنعتی و اقتصادی و تجاری کوچک و نوپا با رشد سریع و بهت‌آور خود، به‌عنوان رقیب جدی شرکتهای بزرگ و باسابقه به میدان می‌آیند و حتی در این رقابت سخت و پرتنش پیروز می‌شوند. نگاهی به فهرست شرکتهای برتر جهانی در حال حاضر و مقایسه آن با فهرست چنددهه گذشته به‌خوبی گواه این واقعیت است. شرکت رایانه‌ای دل (DELL CORPORATION) یکی از مثالها و الگوهای مطرح در این زمینه است. شرکتی که تنها دودهه پیش با همت و جدیت و خلاقیت جوانی ۱۹ ساله و گریزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمایه ۱۰۰۰ دلار شکل گرفت و به‌سرعت باابداع روش فروش مستقیم اینترنتی رایانه و سیستم‌های آن به شرکتی چندمیلیارد دلاری با بیش از ۶۰ هزار کارمند در ۱۵۰ کشور جهان تبدیل شد.
▪ تاریخچه
شرکت «دل» برپایه یک مفهوم ساده شکل گرفت: فروش مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای به مصرف‌کننده. گرچه مایکل دل در سالهای پیش از ۱۹۸۴ که شرکت را بااین دیده تاسیس کرد عملا با فروش تمبر و یا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خرید دستگاههای رایانه و بازکردن آن و به هم ریختن و تعویض و تبدیل اجزای آن، دستگاه جدید را برای فروش عرضه می‌کرد. مایکل دل دریافته بود که با حذف واسطه‌های فروش و عــــرضه مستقیم رایانه به مصرف‌کننده نهایی می‌تواند سریعتر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتری ارائه دهد. او همین رویکرد بی‌واسطه‌بودن را در شــــاکله سازمانی که تاسیس کرد به‌کار برد. شرکت «دل» در سال ۱۹۸۴ با سرمایه ۱۰۰۰ دلار ثبت شد. گروه تولید تنها سه نفر بودند که با آچار در کنار میزهای کوچک می‌ایستادند و بهسازی دستگاهها را انجام می‌دادند. یک سال بعد، شرکت اولین سیستم رایانه‌ای را با طراحی خود به بازار عرضه کرد؛ ریزپردازنده اینتل ۸۰۸۸ و سرعت ۸ مگاهرتز. دوسال پس از آن،
توسعه بین‌المللی شرکت با گشایش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چین، فرانسه، ژاپن، کانادا و دیگر کشورها تعمیم یافت. در سال ۱۹۸۹ «دل» اولین رایانه کیفی (NOTE BOOK) خود را عرضه کرد. ۸ سال پس از تاسیس یعنی در سال ۱۹۹۲، «دل» جزو ۵۰۰ شرکت برتر جهانی قرار گرفت و سال بعد در رده ۵ فروشنده برتر جهانی در زمینه سیستم‌های رایانه‌ای ایستاد. تا سال ۱۹۹۷، شرکت ۱۰ میلیون سیستم رایانه فروخت. در سال پایانی قرن بیستم، فروش شرکت از طریق اینترنت به ۵۰ میلیون دلار در
روز رسید. پیش از آن دل جایگاه خود را به عنوان اولین شرکت رایانه‌ای که فروش سالانه بیش از یک میلیارد دلار را به‌دست آورده، تثبیت کرده بود. در این سالها عرضه(SERVER) سرور و چاپگر نیز به جمع فرآورده‌های متنوع شرکت افزوده شده بود.
▪ چشم‌انداز و ماموریت
«دل» در سال ۱۹۸۴ با یک چشم‌انداز ساده شرکت را تاسیس کرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آن‌طور که او می‌خواهد و آنچه که او می‌خواهد می‌فروشیم. ۲۰ سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شرکت کاملا روشن است. بیانیه ماموریت شرکت چنین است: می‌خواهیم موفق‌ترین شرکت رایانه‌ای در جهان در ارائه بهترین تجربه‌ها به مشتریان باشیم.
▪ حوزه فعالیت
شرکت «دل» به‌سرعت فعالیت خود را به خارج از آمریکا نیز گسترش داد و اکنون در بیش از ۱۵۰ کشور جهان به فعالیت مشغول است.
حوزه فعالیت عرضه محصولات و خدمات شرکت عبارت است از:
- سرورها؛ – حافظه‌ها؛ – سیستم‌های تصویری و چاپگری؛ – ایستگاههای کاری؛ – رایانه‌های کیفی؛ – رایانه‌های رومیزی؛ – محصولات شبکه‌ای؛ – نرم‌افزارها؛ – خدمات مدیریتی؛ – خدمات پشتیبانی؛ – خدمات اجرایی؛ – خدمات آموزشی.
▪ ویژگیها
ویژگی انحصاری شرکت «دل» که در چشم‌انداز و ایده اولیه تاسیس شرکت نیز وجود داشته است «بی‌واسطگی» است. سیستم فروش بی‌واسطه یا مستقیم(direct sale) یعنی نداشتن هزینه انبارداری و حذف توزیع و پخش توسط واسطه‌ها، یعنی فروش بی‌واسطه رایانه به مشتری، یعنی بی‌واسطه با تامین کنندگان در تماس بودن. ۱۰ سال پیش یعنی سال ۱۹۹۶ موجودی انبار شرکت ۳۰ روز و شرکت کمپک ۶۰ روز بود. این عدد امروز و برای شرکت «دل» به چهار روز رسیده است، یعنی متوسط گردش موجودی انبار شرکت چهارروز است. الگوی بی‌واسطه که نماد و ویژگی کسب و کار «دل» است
به‌معنای حذف گامهای غیرضروری است. مایکل دل این الگو را حتی در ساختار سازمان خود پیاده کرده و معتقد است پسندیده نیست که معاونان مدیرعامل یا مدیران بخشها تنها با همتایان خود در تماس باشند. یک ساختار خشک مانع جریان روان اطلاعات می‌شود. مدل مستقیم (direct model) «دل» یک انقلاب در مدیریت زنجیره تامین است. اساس این مدل عبارت است از نزدیک‌ماندن نسبت به مشتری و بهبود مستمر و پایدار.
ـ مزایای این مدل عبارت است از:
۱ ) دسترسی مشتری به فناوری روز. عرضه آخرین فناوریها بسیار سریعتر از سایر شرکتها. (the dell effect)
۲ ) مشتری تنها برای آنچه نیاز دارد هزینه می‌پردازد. عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری. (mass customization)
۳ ) مشتری می‌داند کمک موردنیاز خود را کجا دریافت کند.
۴ ) منفعت و مزایای نوآوری به مشتری می‌رسد.
ارتباط مستمر با مشتری محور مدل مستقیم «دل» است. کارکنان «دل» هر روز مستقیم و بی‌واسطه با میلیونها مشتری تعامل دارند. به‌تعبیر مایکل دل، هیچ شرکت دیگری نمی‌تواند این ادعا را داشته باشد که مثل «دل»، به مشتری گوش می‌دهد، نوآوری و فناوریهای مربوط به آن را موثر و کارا ارائه و با همکاران خود تشریک مساعی می‌کند. علاوه‌بر هزاران تماس تلفنی روزانه، در سال ۲۰۰۵، ۴/۱ میلیارد ملاقات مجازی از طریق اینترنت با dell.com وجود داشته است. بدین طریق شرکت اطلاعات بسیاری از مشتریان
خود به‌دست می‌آورد. مایکل دل براین باور است که بسیاری از چیزهایی که ما یاد می‌گیریم از مشتریانمان است که حقیقتا موضوع اصلی مدل کسب و کار مستقیم (direct business) است. این رویکرد یا مدل همان مدل بی‌واسطه است که به‌عنوان یک روش جدید برای انجام کسب و کار باافزودن اینترنت به‌کار می‌رود. شرکت، این‌گونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتریان خود را فرصت یادگیری و ارزش‌آفرینی برمی‌شمارد و حتی بهترین مشتریان را کسانی می‌داند که در جهت بهبود ایده دارند و انتقادی را مطرح می‌کنند. به‌همین دلیل نشستهای دفاع از مشتری را راه انداخته است که در آن اعضای تیم فروش، بازخوردهای دریافتی خود از مشتریان را به‌همراه حضور یک نمونه مشتری ناراضی در اختیار کارشناسان دیگر بخشهای سازمان قرار می‌دهند.
پنج اصل ساده مدل مستقیم دل عبارت است از:
۱) در کنار مشتری باقی بمان.
۲ ) جایگاهی را برای پاسخگویی فراهم کن.
۳ ) مشتری را با ارائه آنچه او می‌خواهد توانمند ساز.
۴ ) با بهبود مستمر، هزینه‌ها را کاهش ده.
۵ ) آن فناوری را عرضه کن که استفاده از آن راحت باشد.
▪ فرهنگ و ارزشهای سازمانی
کلید موفقیت مدل مستقیم «دل»، فرهنگ پیشرو آن است که در کار تیمی نهفته است.
اساس فرهنگ شرکت تعهد آن است به:
- مشتریان. تعهد به برقراری ارتباط مستقیم، فراهم‌کردن بهترین محصول و خدمت
براساس فناوری استاندارد محور.
- ارتباط مستقیم. تعهد به بی‌واسطگی کارکنان در همه‌چیز؛ در کار با کارکنان، مشتریان،
تامین‌کنندگان و…
- شهروند جهانی بودن. مشارکت در مسئولیت جهانی نسبت به درک قوانین وارزشها و فرهنگ.
- موفقیت تیمی. تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از این طریق.
- شوق به تعالی. اشتیاق به پیروزی و تعالی در هرکاری که انجام می‌دهیم.
این روح آن چیزی است که در بیانیه ارزشهای شرکت آمده و به soul of dell موسوم است و محیط و فضای کاری را در شرکت پوشش می‌دهد. این بیانیه مشخص می‌کند که «دل» چه نوع شرکتی است و چه می‌خواهد بشود. راهنمایی است برای عمل و اطمینان از این که استانداردهای بالا به‌دست آمده است و راه «دل»، یعنی راه صحیحی که عبارت است از «پیروزی و تعالی در سایه یکپارچگی» طی می‌شود. اساس «فرهنگ پیشرو» شرکت را همین تشکیل می‌دهد؛ دستیابی به استانداردهای بالا در مسئولیت‌پذیری، اخلاق و یکپارچگی.
عناصر اصلی مطرح در بیانیه ارزشهای شرکت عبارت است از:
ـ اعتماد : به یکدیگر و به ذی‌نفعان؛
ـ یکپارچگی : کار درست انجام‌دادن در عین رعایت ادب؛
ـ صداقت؛
ـ قضاوت: تفکر قبل از عمل؛
ـ احترام: رعایت انصاف در ارتباطات؛
ـ شجاعت: در انجام دادن کار صحیح و گزارش‌کردن کار نادرست؛
ـ مسئولیت‌پذیری.
▪ منابع انسانی
تعهد به کار تیمی و یادگیری و توسعه از آن طریق محور بیانیه ارزشها و فرهنگ سازمانی شرکت است. به‌این دلیل است که شرکت کارکنان خود را «عضو تیم» می‌داند. قدرت شرکت در کارکنان آن نهفته است که هرروز که به سر کار حاضر می‌شوند اهداف خود را به‌وضوح می‌دانند و دریک مسیر صحیح متعهد به تحقق آن هستند. کارکنان شرکت در پایان سال ۲۰۰۵، ۶۵هزارو۲۰۰ نفر بوده‌اند که حدود نیمی از آنها در خارج از آمریکا مشغول به‌کار بوده‌اند. در سال آغازین قرن جدید تعداد کارکنان شرکت حدود ۴۰ هزار نفر بود.
▪ فناوری و R&D
در شرکت «دل»، نوآوری مبتنی بریک فلسفه ساده است: گوش‌دادن به مشتری و سپس رفع موثر نیازهای او. در این رویکرد، فناوری متمرکز است بر نیازهای مشتری. مشتری است که آنچه را اهمیت دارد مشخص می‌کند. فناوری «دل» برای مشتری انعطاف‌پذیری و انرژی می‌آورد و به‌جای توجه به راه‌حلهای اختصاصی، از طریق استانداردسازی صورت می‌گیرد. برخلاف فناوری ویژه و اختصاصی، استانداردهای باز به مشتری امکان افزایش انتخاب، کاهش هزینه و پیچیدگی و سهولت استفاده از محصول و فرایند را می‌دهد.
شرکت معتقد است تنها آن نوع نوآوری قابل قبول است که به مشتری سود رساند. این رویکرد the dell effect نام گرفته است که مبتنی است بر کاهش هزینه فناوری. معنای این رویکرد توسعه دسترسی به فناوری اطلاعات است، یعنی رایانه را از طریق نوآوری و بهره‌وری قابل دسترس‌کردن.
این تلقی از فناوری انقلابی در صنعت پدید آورده که شرکت آن را دموکراتیزه‌کردن فناوری نام نهاده است. شرکت به‌ نقش و تاثیر خود در اقتصاد جهانی می‌بالد و معتقد است برای هرچه راحت‌تر کردن استفاده فناوری در کسب وکار و برای مصرف‌کننده‌ها و حکومتها، کیفیت زندگی انسانها را در تمام دنیا بهبود بخشیده است. این رویکرد، نتیجه فرهنگ کار تیمی و تمرکز برارزشهای موردخواست مشتری از طریق سرعت و کارایی است. یک رایانه امروز ۲۰ برابر سریعتر از هفت سال پیش ساخته می‌شود و ۵۰ برابر حافظه بیشتر دارد در حالی که هزینه آن نصف شده است.
در سال ۱۹۶۵، گوردون‌مور موسس اینتل پیش‌بینی کرده بود که رشد قدرت اجزاء محاسبه‌گر رایانه هر ۱۸ ماه دوبرابر می‌شود. اما حتی خود او نمی‌توانست پیش‌بینی کند که رایانه بسیار قابل دسترس خواهد بود. این انفجار در دسترسی به فناوری اطلاعات نتیجه تمرکز «دل» در سرویس‌دهی به نیاز مشتریان و بهبود بازدهی است. «دل» در تمامی اجزای زنجیره تامین، هزینه‌ها را کاهش و کیفیت را افزایش داده است؛ از تراشه‌ها و درایورها تا چاپگرها و ابزار دیجیتالی شخصی. مدل مستقیم «دل» این راه را گشود. مدل مستقیم این مدل و این نوع تلقی از فناوری، نوآوری مستمر است. مراکز اصلی طراحی شرکت در آمریکا، هند، سنگاپور، تایوان و چین مستقر است. شرکت در سال ۲۰۰۵، بیش از ۴۶۰ میلیون دلار صرف تحقیق و توسعه کرده است.
رویکرد «دل» به تحقیق و توسعه و نوآوری چنین است:
۱ ) مشتری محوری: نوآوری «دل» با مشتریان آغاز می‌شود. آنها نیازمندیهای مشتریان را به‌طور مستقیم از طریق دهها هزار تعامل روزمره جمع‌آوری می‌کنند. این نیازمندیهاست که ابتکارات، نوآوریها و جهت‌گیریهای توسعه محصول را در شرکت معنا و جهت می‌دهد.
۲ ) تحقیق و توسعه موثر: محصولات «دل» از طریق فعالیت نزدیک و تنگاتنگ با شرکای راهبردی توسعه می‌یابد. بازخوردهای مشتری از درون این چرخه، تمرکز «دل» را بر فناوریهای مورد نیاز مشتری تقویت می‌کند.
۳ ) نوآوری باز: جهت‌گیری تحقیق و توسعه در شرکت، استانداردها و فناوریهای صنعتی است از طریق همکاران صنعتی و شرکای راهبردی، توسعه نوآورانه، غیراختصاصی و محصولات بر پایه استانداردهای باز.
فروش
درآمد شرکت در سالی که ثبت شد، ۶ میلیون دلار بود. این رقم در سال ۱۹۹۲ به بیش از ۲ میلیارد دلار رسید. فروش شرکت در سال ۱۹۹۶ روزانه یک میلیون دلار بود که در سال ۱۹۹۸ به ۱۲ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۹ به ۳۵ میلیون دلار رسید. در سال ۱۹۹۷، «دل» اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیارد دلاری از طریق اینترنت را به‌دست آورد. در سال ۲۰۰۵، درآمد شرکت به ۵۶ میلیارد دلار و سود خالص آن به بیش از ۱۰ میلیارد دلار رسید. بااین میزان فروش، رتبه شرکت در ۵۰۰ شرکت برتر آمریکا ۲۸ و در بین ۵۰۰
شرکت برتر جهانی به مکان ۸۴ رسیده است.
مدیرعامل
مایکل دل ۴۱ ساله در ۱۹۸۴ زمانی که ۱۹ سال بیشتر نداشت شرکت «دل» را بنیان گذاشت و با تحویل به‌موقع و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او در آن هنگام به‌خوبی ضعف سیستم‌های توزیع و فروش رایانه را دریافته بود و به‌دنبال ارائه راه بهتری در این زمینه بود. او با ترک دانشگاه می‌دانست به چه کاری می‌خواهد دست بزند. او می‌خواست رایانه‌ای بهتر ازIBM بسازد، به مشتریان ارزش افزوده و خدمات
گسترده عرضه کند و در صنعت رایانه شماره یک بشود. «دل» با رهاکردن دانشگاه براین باور بود که کسب وکار فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های جدید برای او فراهم می‌آورد. او در سال ۲۰۰۴ کوین رولینز(Kevin Rollins) را به‌عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت برگزید و خود در سمت ریاست هیئت‌مدیره باقی ماند. از سال ۱۹۹۲، مایکل دل جوانترین مدیرعامل در ۵۰۰ شرکت برتر دنیا بوده است، علاوه‌بر آنکه طولانی‌ترین زمان تصدی را به‌عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت دارا بوده است.
مایکل دل کتاب «بی‌واسطه تا دل» را به‌عنوان عرضه تجارب کاری خود منتشر ساخته و داستان طلوع شرکت و راهبردهایی که برای کسب وکار ترسیم کرده را ارائه داده است؛ راهبردهایی که به دگرگونی صنعت منتهی شده است. مایکل دل به‌همراه همسرش سوزان، بنیادی تاسیس کرده است که در حوزه‌های بهداشت، آموزش و ایمنی فعال است و برنامه‌هایی را در زمینه فعال‌سازی فکر و سلامت فکری و بدنی و محیط سالم برای کودکان دنبال می‌کند.
▪ چشم‌انداز آینده
مایکل دل عصر حاضر را عصر اینترنت و شبکه (net time) می داند و آینده را واجد چالشهای بزرگی برای شرکت می‌شمارد. او معتقد است برای افزایش سهم ۶ درصدی شرکت در بازار ۸۰۰ میلیارد دلاری رایانه راه طولانی در پیش است. کوین رولینز مدیرعامل شرکت نیز چهار اولویت فعالیت راهبردی را در سالهای آینده چنین ترسیم می‌کند:
- سرعت در رشد جهانی؛
- دستیابی به رهبری محصول؛
- تشدید جذب تجارب مشتری؛
- توسعه فرهنگ پیشرو.

چهار گروه مفید در محیط کسب و کار

چهار گروه مفید در محیط کسب و کار

راه اندازی کسب و کار فرآیندی دشوار است زیرا طی دو دهه گذشته به ویژه چند سال اخیر، تحولات تجاری و اقتصادی، شدت پیدا کردن رقابت، جهانی شدن کسب و کارها و بسیاری عوامل دیگر بر پیچیدگی های فعالیت مستقل اقتصادی افزوده است. بدین ترتیب بسیار مفید خواهد بود اگر کارآفرین ها از کمک دیگران استفاده کنند. در مقاله حاضر به چهار گروه از افرادی که حضور و کمک شان برای رشد و موفقیت کسب و کار ضروری است و نقش مشاور را بازی می کنند، اشاره می شود. امروزه هر یک از بخش های فعالیت کارآفرینی از جمله فروش، بازاریابی، تکنولوژی، مدیریت منابع انسانی و… به حضور نیروهای متبحر نیاز دارد. تازه پس از آنکه بخش های یادشده به کارایی لازم رسیدند، نوبت به وظیفه سنگین تر یعنی ایجاد محیط پرانگیزه برای کارکنان و حل مشکل آنها در محیط کار می رسد. مشاهده می شود کارآفرینی نسبت به گذشته بسیار متحول و پیچیده شده است. بدین ترتیب کمک افراد مفید به شما در آغاز کردن کسب و کار، دارایی بسیار ارزشمندی محسوب می شود.
۱) مشوق ها قهرمانان ورزشی از وجود این گروه بهره می برند. شما چرا نباید از آنها استفاده کنید؟ مشوق ها یا حامیان معنوی آن دسته از افراد هستند که در مراحل اولیه شروع کارآفرینی هنگامی که بیشترین تلاش را می کنید و نسبت به آینده دیدگاه روشنی ندارید، از ایده هایتان حمایت می کنند و به شما به عنوان یک کارآفرین اعتقاد دارند. بسیاری از کارآفرین های بالقوه مستقیماً پس از پایان تحصیلات دانشگاهی به ایده راه انداختن کسب و کار می اندیشند اما در بیش از ۸۰ درصد موارد چون کسی نیست به ایشان روحیه دهد و ایده هایشان را تایید کند، هرگز ایده های آنها به عمل درنمی آید. حضور افراد خوشبین و مثبت اندیش در کنار شما از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. آنها تشویق تان می کنند و قبل از اینکه شما به خودتان اعتقاد داشته باشید، آنها به شما اعتقاد دارند.
۲) الگوها این گروه از افراد به شکل فعال به آموزش دیگران می پردازند. به همین دلیل اگر توانایی های آنها برای کسب و کار شما مناسب است، می توانید از ایشان به عنوان راهنما استفاده کنید. البته به یاد داشته باشید از دیدگاه ها و نصایح آنها در مسیر حرکت خود و طبق تشخیص خود بهره ببرید زیرا در بسیاری موارد مشاهده می شود که توصیه های آنها حالت دستوری پیدا می کند. در این حالت احتمال دارد از مسیرتان خارج شوید. نقش راهنماها، راهنمایی است و باید از لغزش های شما در مسیری که شخصاً ترسیم کرده اید جلوگیری کنند نه بیشتر.
۳) متخصص ها افرادی که در کنار ما هستند تخصص های گوناگون دارند اما تنها برخی از آنها می توانند راهکارهای اصلی و حیاتی را برای آغاز کسب و کار در اختیار ما بگذارند. این افراد حلقه های اصلی و پنهان را برای به حرکت درآمدن شرکت و رسیدن به مرحله سوددهی دراختیار کارآفرین قرار می دهند. پرسش هایی نظیر آیا به این بخش توجه کرده اید؟ برنامه بازاریابی شما چیست؟ مخاطبان و مشتری هایتان چه گروهی هستند؟ و… از سوی این گروه ها مطرح می شود. بنابراین صرفاً به این دلیل که گروهی متخصص گرد آورده اید، نباید خیال شما را از هر جهت راحت کند. تخصص آنها باید با نوع کسب و کار شما سازگار باشد و ایشان باید در موقع مناسب توجه شما را به امور حیاتی جلب کنند. یکی از مهم ترین کارهایی که متخصص ها می توانند انجام دهند، شفاف سازی تصویر بزرگ یا برنامه کلان کسب و کار شما و نیز مراحل گوناگون توسعه آن است. با این کار شما قادر خواهید بود با نگاهی بلندمدت، برنامه ریزی های کوتاه مدت و میان مدت خود را انجام دهید.
۴) حامیان فنی به نظر می رسد یافتن متخصصان برای انجام کارهایی نظیر راه اندازی شبکه رایانه ای شرکت و به کارگیری تکنولوژی اطلاعات کار ساده ای است اما واقعاً این طور نیست. فقدان این نیروهای متبحر ضررهای بزرگی به کسب و کارها به ویژه در مراحل آغاز فعالیت آنها وارد خواهد کرد. این گروه در اجرای امور شرکت در راستای اهدافی که شما با همفکری گروه متخصص ها ترسیم کرده اید، نقش ایفا می کنند .برای مثال فرض کنید قرار است بخش بزرگی از تبلیغات شرکت از طریق سایت شرکت و نیز نامه های الکترونیک انجام شود. اگر فردی با تبحر و با تجربه در این زمینه وجود نداشته باشد که بداند ویژگی های نامه های الکترونیک موثر چیست، در نهایت متوجه می شوید هزینه مالی و زمان زیادی را بدون دستیابی به اهداف تبلیغاتی خود صرف کرده اید. در تمام بخش ها امکان چنین اشتباهاتی وجود دارد.شاید به نظر برسد غیر از گروه نخست یعنی مشوق ها، می توان سه گروه دیگر را استخدام کرد و در کنار خود نگه داشت اما در هر سه گروه افراد زیادی وجود دارند که مدرک تحصیلی دارند اما در عمل کار شرکت را پیش نخواهند برد. وظیفه شما به عنوان کارآفرین انتخاب افراد مناسب با قابلیت های ضروری است.

ویژگیهای ناملموس موفقیت

ویژگیهای ناملموس موفقیت

چه در حال شروع شغل تازه ای باشید، چه شغل قبلی خود را ادامه دهید، شالوده های اساسی برای رسیدن به موفقیت، همواره یکسان هستند. موفقیت دارای خصوصیات منحصر به فردی است که همواره شما را به سوی سطوح بالاتر هدایت میکند.
اما به راستی این خصوصیات چطور در زندگی شغلی افراد سایه می افکنند و به راحتی دو فرد با توانایی های یکسان را از یکدیگر جدا می سازند؟ و یا اینکه چطور ممکن است فردی که به نظر از لیاقت و شایستگی کمتری برخوردار می باشد نسبت به فردی که از تمام امتیازات علمی برخوردار است، بیشتر پیشرفت کرده و مقام بالاتری را از آن خود سازد.
اگر شما تصور می کنید چنین اتفاقاتی جزء محالات هستند، بهتر است برای چند لحظه خواندن را متوقف کنید و یک بار دیگر با دقت بیشتری به آن فکر کنید. برای نمونه، به طور حتم حداقل می توانید یک نفر را پیدا کنید که اخیراً به محل کار شما وارد شده باشد؛ شاید کسی از نظر شهرت آکادمیک نتواند به پای او برسد، اما خودتان مشاهده کردید که متاسفانه قادر به بروز توانایی هایش نیست و همیشه در این راه شکست می خورد.
اگر شما از نظر توان علمی به نقطه قابل قبولی رسیده و قصد دارید در برابر افرادی که توانایی ها و مهارت هایشان از شما بالاتر است، عرض اندام کنید، باید بر روی ویژگی های ناملموس موفقیت حساب باز کنید و برای پیشرفت از آنها کمک بگیرید.
● چشم انداز وسیع تر
یادم می آید چندی پیش در مورد گسترش مصرف یک نوع نرم افزار خاص در حال صحبت کردن با یک برنامه ریز بودم: همچنان که او صرفاً تمام حواسش را به رمزهای عبور و.. معطوف کرده بود، من به این مسئله فکر می کردم که چگونه می توانیم کاری کنیم که هر چه زودتر آنرا به بازار عرضه کرده و مردم را ترغیب به استفاده از آن نماییم.
زمانی که به مشکلات خود نگاه می کنید، چه می بینید؟ (به ویژه در مواجهه با مشکلاتی که در نظر اول حل شدنی نیستند؟) آیا به سرعت مضطرب می شوید و یا اینکه سعی می کنید آنرا در متن تمام مفروضات دیگر بگنجانید و ارزش واقعی آن را تخمین بزنید؟
کسانی که قصد دارند به موفقیت حقیقی دست پیدا کنند، باید توانایی تشخیص مسائل پر اهمیت را نسبت به انواع کم اهمیت تر داشته باشند. تمرکز کردن روی مشکلات حل نشدنی فقط شما را از اصل قضیه دور می کند. افراد موفق یاد گرفته اند که کارهای خود را سر موقع انجام دهند و نقص های جزئی را در فرصت های آتی رفع نمایند.
● علاقه به شرکت
آیا شرکتی که در حال حاضر در آن مشغول به کار هستید، برایتان ارزش دارد؟ منظور من نوعی حس مسئولیت پذیری و از خود گذشتگی است تنها در زمان کار کردن برای دوستان و خانواده به وجود می آید؛ و یا مثلا از آن نوع از خود گذشتگی که با رضای دل بایستید و اضافه کاری انجام دهید.
به عنوان یک مدیر اگر به فرض من بدانم که اعضای تیم برای موفقیت شرکت اهمیت قائل هستند و در این راه از هیچ تلاشی مضایقه نمی کنند، می توانم به آنها استقلال بیشتری بدهم تا روی پای خودشان بایستند. در چنین شرایطی مطمئن می شوم که حتی بدون سرپرستی و نظارت دائمی من، آنها روال عادی کار خود را پیش می گیرند، و هدفی جز پیشرفت گروهی را در سر نمی پرورانند. چنین گرایش ها و تمایلاتی نه تنها کارفرماها را همواره راضی نگه می دارد، بلکه کارمندان را نیز به سمت دریافت پاداش های بزرگتر رهنمون می سازد.
● تحمل مجازات
یکی از درس های بزرگی که باید در مورد موفقیت یاد بگیریم این است که هیچ گاه به خاطر ساعات طولانی تر کاری نسبت به سایرین، احساس بدی پیدا نکنیم. شاید رسیدن به نقطه درک این مطلب نیازمند زمان باشد، اما به نظر می رسد که به عهده گرفتن کارهای بیشتر، مسئولیت بیشتری را نیز بر گردن شما می نهد. واکنش مثبت شما نسبت به مسئولیت های بزرگتر، جزئی از فرآیند رسیدن به موفقیت است.
اغلب افراد معمولا با دید منفی به حجم بالای کار نگاه می کنند و همواره قصد دارند تا بالاخره هر جور شده از سر و ته آن بزنند و مسئولیت های خود را به نحوی کاهش دهند. اما در مقابل افراد ساعی و کوشا هر کاری را که گروه اول از زیر آن در می رود را به عهده می گیرد و علاوه بر این برای انجام کارهای بیشتر نیز اعلام آمادگی می کنند.
یکی دیگر از موارد پر اهمیت در مقوله موفقیت شغلی این است که از انتقاد ها و همینطور از موانعی که در میان راه، جلوی شما سبز می شوند، دلسر نشوید. این گزینه ها صرفا به عنوان نشانه ای به منظور نمایش سخت کوشی بیشتر شما هستند. همانطور که می دانید از قدیم گفته اند: " نابرده رنج، گنج میسر نخواهد شد".
● مالکیت و توانایی پاسخگویی
در نظر شما یک ماموریت شغلی چه معنایی دارد؟ آیا فقط به عنوان یک وظیفه به آن نگاه می کنید؟ یا اینکه با علاقه و اشتیاق وافر به دنبال تکمیل مسئولیت و ارائه نقش های جدید از خود هستید؟ حقیقت اینجاست که باید به کاری که انجام می دهید، به عنوان چیزی بیش از یک وظیفه نگاه کنید. اگر بتوانید کارهای محوله را به دقت و با در نظر گرفتن تمام جزییات به پایان برسانید، خودتان را در موقعیتی می یابید که در حال لذت بردن از حیطه جدید قدرتتان هستید.
احساس مالیکت عملکرد خاصی را در داخل شرکت به افراد هدیه می دهد و باید به عنوان قلمرو اصلی توانایی های شما در آید. زمانی که لغزشی از شما سر می زند باید مسئولیت انجام آنرا به عهده بگیرد، در صدد جبران آن برآیید، و ترتیبی بدهید که هیچ گاه مجددا تکرر نشود.
تعهدات خود را – بدون توجه به کوچکی و بزرگی – مو به مو چک کنید. همین کارهای کوچک هستند که در زمان ترفیع رتبه تفاوت و برتری میان کارمندان را ایجاد کرده و تاثیر چشمگیری بر روی موفقیت افراد دارند.
● اعتماد به نفس
اگر ترس و دلهره به دل راه دهید، هیچ گاه نمی توانید یک رهبر خوب باشید. اعتماد به نفس تنها به این مطلب ختم نمی شود که بدانید در چه زمانی باید صحبت کنید، بلکه باید بدانید چگونه می توانید با اتکا به منابع معتبر و موثق و استدلال های منطقی، از خودتان و از جایگاهتان پشتیبانی و حمایت نمایید. شما که نمی خواهید یک رهبر ضعیف باشید که تنها برای خالی نماندن عریضه بحث و جدل می کند!
بارها من کارمندان جوان را ترغیب کرده ام که دیدگاههای خود را بیان کنند و یا هدایت موضوع مورد بحث را به عهده بگیرند. هر چند من به شخصه برای نظرها و عقاید آنها ارزش قائل هستم اما باید یاد بگیرند که با دلیل ومدرک و با اتکا به مستندات صحبت کنند.
چه رئیستان با شما موافق باشد چه نباشد، صحبت کردن در مورد مسائلی که با نظر شما در تضاد است، می تواند احترام مقامات بالاتر و همچنین همکارانتان را نسبت به شما جلب کند. آنها در نهایت صلح و صفا متوجه می شوند، زمانیکه کاری درست انجام نشود، می توانند بر روی شما حساب باز کنند چراکه قادر هستید گله و شکایت ها را به صورت کاملا منطقی مطرح کنید.
● فرصت طلبی
کارمندانی که پشت میز نشسته و به صندلی هایشان تکیه می دهند و انتظار دارند تا همه چیز برای آنها آماده گردد، می توانند آنقدر صبر کنند تا زیر پایشان علف سبز شود. زمانیکه یک فرصت مناسب به سمت شما روانه می شود، باید قدر آنرا بدانید و آنرا به سرعت بقاپید. منتظر نباشید ترفیع رتبه را دو دستی تقدیمتان کنند، به جای آن خودتان به دنبال آن بروید و رئیستان را متقاعد نمایید که تشنه رسیدن به آن هستید. همچنین در نظر داشته باشید که هیچ گاه شتاب زده، گستاخانه و از روی تکبر عمل نکنید.
بلند پروازی های خود را از طریق اعمال، کیفیت انجام کارها، و تلاش اضافی بیان کنید. فقط خواستن تنها کافی نیست بلکه باید استحقاقش را داشته باشید. کارها را برای رئیستان آسان تر کنید و با به عهده گرفتن مسئولیت های اضافی شایستگی های خود را به معرض نمایش بگذارید.
همواره به خاطر داشته باشید که وظیفه کارفرما این است که مراقب اوضاع و احوال کار و تجارت باشد و خوشحالی و کامیابی شما زمانی معنا پیدا می کند که بتوانید بر روی حرفه او تاثیر گذار واقع شوید. خودتان را طوری جا کنید که وجودتان برای شرکت حیاتی باشد. همچنین برای متحقق کرد ارزوهایتان تلاش کنید.
● تمرین اصول اساسی
موفقیت نیازمند گذر زمان و تلاش است. همه ما می دانیم که گاهی موفقیت خیلی راحت تر به بعضی ها می رسد، تا به دیگران. ویژگی های غیر ملموس هستند که انسان های موفق را به این نقطه رهنمون می سازند.
این شالوده ها و اصول بنیادین زمانیکه به مرحله اجرا می رسند، می توانند تفاوت فاحشی میان یک فرد متوسط و کسی که با موفقیت، محل کار خود را منفجر می کند، به وجود آورند !

هوشمندی رقابتی رویکردها و کاربردها

هوشمندی رقابتی رویکردها 

و کاربردها

این یک مقاله توصیفی، با هدف تعریف و تبیین ابعاد هوشمندی رقابتی (Competitive Intelligence) است. در این مقاله اهمیت هوشمندی رقابتی در تجارت امروزه جهانی مورد بحث قرار گرفته و ریشه تاریخی هوشمندی رقابتی و تعریف آن از دیدگاه نویسندگان مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. در ادامه ارتباط بین تحقیقات بازار و هوشمندی رقابتی بیان شده است. حوزه های هوشمندسازی رقابتی و مراحل هوشمندسازی رقابتی، مباحث دیگری است که در این مقاله به آن پرداخته شده است. مقاله با بحثی در مورد واحد سازمانی برای هوشمندسازی رقابتی و پیشنهادهایی برای تحقیقات آینده خاتمه می‌یابد.
● ضرورت و اهمیت هوشمندی رقابتی
توسعه تکنولوژی و رشد تجارت جهانی، امروزه به این معنی است که: محیط تجاری به سرعت و دایم در حال تغییر است. مدیران بیش از این نمی توانند برای تصمیم گیریهای راهبردی به اشراق و شهود تکیه کنند. در بیشتر کارها نتیجه یک تصمیم نادرست غیر قابل چشمپوشی است.
شرکتها برای ارائه ارزشی بالاتر و تأمین رضایت مشتریان در هر زمینه ای، به اطلاعات نیازمندند. آنها باید اطلاعات بسیار زیادی از شرکتهای رقیب، واسطه ها و سایر نیروها و عواملی که در بازار فعال هستند، داشته باشند. اطلاعات به عنوان یکی از اقلام مهم داراییهای استراتژیک و ابزارهای بازاریابی به شمار می آید. (کاتلر و آرمسترانگ،۱۳۷۹).
گردآوری و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکتهای رقیب در امر تدوین استراتژیها، نقشی حیاتی دارد. هر قدر شرکت بتواند از شرکتهای رقیب اطلاعات بیشتری به دست آورد، احتمال آنکه استراتژیهای اثربخش و موفقیت آمیزتدوین و اجرا کند، بیشتر است(دیوید، ۱۳۷۹). بنابراین ردیابی، درک و واکنش به رقبا به عنوان یک جنبه ویژه از فعالیت بازاریابی مطرح بوده(۲۰۰۲, Callow and Pickton,Wright) و لازم است که شرکتها یک برنامه اثربخش به نام هوشمندی رقابتی را به اجرا درآورند(دیوید، ۱۳۷۹).
هوشمندی رقابتی به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک و یکی از سریع ترین زمینه های رشد کسب و کار دنیا، به شمار می رود. همچنین هوشمندی رقابتی، یکی از تکنیکهای مهم در ایجاد مزیت رقابتی است(۲۰۰۴ ,Davis).
هوشمندی رقابتی که ملزوم یک سیستم مدون است با تاکید بر جمع آوری هدفمند اطلاعات رقابتی، زمینه ساز تصمیم گیریهای راهبردی نیز می‌باشد (۸۹۹۱,White). دریافت اطلاعات از محیط بیرونی کسب و کار، بر موقعیت رقابتی شرکت تاثیرگذار بوده (۵۹۹۱, Fuld) و این در حالی است که حدود ۹۰ درصد اطلاعاتی را که یک شرکت برای تصمیم‌های حیاتی خود نیازمند آن است، می‌تواند از راه هوشمندسازی رقابتی کسب کند (۸۹۹۱, McGonagle).
● تاریخچه
هوشمندی رقابتی مفهوم جدیدی نیست. شرکتها همیشه سعی داشته اند بدانند که رقبای آنها چه می کنند. این مفهوم از دهه ۱۹۸۰ جای خود را در محافل آکادمیک باز کرد. برخی از نویسندگان ادعا کرده‌اند مایکل پورتر(۱۹۸۰) محقق معروف مدیریت استراتژیک، با معرفی نیروهای پنج گانه رقابتی و استراتژیهای ژنریک، مفهوم هوشمندی رقابتی را خلق کرده است(۲۰۰۲, Peyrot et all). پورتر در ایجاد انجمن متخصصان هوشمندسازی رقابتی (Society For Competitive Intelligence Professionals) در سال ۱۹۸۶ پیشگام بوده و نخستین شماره مجله هوشمندی رقابتی را در سال ۱۹۹۰ منتشر ساخته است.
بعضی کشورها، نظیر فرانسه، ژاپن، سوئد و ایالات متحده در استفاده از سیستم‌های هوشمند رقابتی پیشرفتهای قابل ملاحظه ای داشته اند. در این کشورها، هوشمندی رقابتی جایگاه خود را به عنوان یک عامل مهم در کسب مزیت رقابتی پیدا کرده است(۴۰۰۲,Quest Multi). حتی دانشگاه لوند در سوئد نخستین دانشگاهی است که در رشته هوشمندی رقابتی مقطع دکترا را دایر کرده است. به هر حال هوشمندی رقابتی از جمله مفاهیمی است که به سرعت رشد کرده و جامعه متخصصان هوشمندی رقابتی، در هر سال ۴۰ درصد رشد داشته است(۶۹۹۱, Calof). همچنین شرکتهای مشهور بسیاری، مانند: جنرال الکتریک، موتورولا، مایکروسافت، اچ پی، آی بی ام، ای تی اند تی، اینتل، تری ام، زیراکس، مرچ، کوکاکولا و کرایسلر همگی از سیستم‌های هوشمند رقابتی استفاده می‌کنند(۵۹۹۱, Shermach).
● تعریف هوشمندی رقابتی
نویسندگان مختلف، تعریفهای خود را این‌گونه از مفهوم هوشمندی رقابتی دارند. آنها بر این باورند که هوش رقابتی این مشخصات را دارد: هوشمندی رقابتی هنر جمع آوری، پردازش و ذخیره سازی اطلاعات است که افراد تمام سطوح سازمان فراخور نیاز خود به آن دسترسی دارند و به آنها کمک می کند که آینده خود را شکل داده، در مقابل تهدیدهای رقابتی از آنها حفاظت کند. هوشمندی رقابتی می بایستی قانونی بوده، به اخلاقیات احترام بگذارد. هوشمندی رقابتی، دانش را با استفاده از قواعد ویژه‌ای از محیط به سازمان منتقل می کند.
پیتر دراکر هوش را با دانش مرتبط می‌سازد. دراکر اطلاعات را داده های طبقه بندی شده، مرتبط و هدفمند می‌داند و اذعان می کند سازمانها می بایستی به منظور حفظ بقا، سیستم‌های توانمندی ایجاد کرده، تا بتوانند ارزش افزوده تولید کنند. سازمانها می بایستی دانش محور بوده و متخصصانی در اختیار داشته باشند که عملکرد شرکتها را هدایت کرده، زیر نظر داشته باشند. این کار از راه بازخورد نظام یافته از همکاران، مشتریان و مدیران قابل دسترسی است.
بنابراین در تعریف هوشمندی رقابتی، می‌توان گفت که: هوشمندی رقابتی جمع آوری اطلاعات مربوط به محیط و رقبا به منظور خلق و حفظ مزیت رقابتی است. هوشمندی رقابتی یک فرایند سیستماتیک است تا از به روز بودن اطلاعات دقیق و مرتبط به رقبا اطمینان حاصل شود (McGonagle and Vella,۱۹۹۹ ).
● هوشمندی رقابتی، تحقیقات بازار و هوش سازمانی
واژه‌های هوشمندی رقابتی، تحقیقات بازار و هوش سازمانی عموماً به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می‌گیرند (Talvinen,۱۹۹۴). یک سیستم هوشمند رقابتی به مجموعه ای از برنامه ها و منابعی اطلاق می شود که توسط مدیران به منظور دسترسی به اطلاعات روزمره محیط بازاریابی، به کار برده می‌شود (۰۰۰۲, Kotler).
به هر حال هوش رقابتی اطلاعات گسترده تری را نسبت به تحقیقات بازار جمع آوری می کند (Weight and Ashill, ۱۹۹۸). تحقیقات بازار فقط به بررسی و تجزیه و تحلیل موقعیت آنی بازاریابی پرداخته و فعالیتهای رقابتی اخیر را زیر نظارت قرار می دهد. با این رویکرد تالوینن، هوشمندی رقابتی را این‌گونه تعریف می‌کند: اطلاعاتی که از منابع خارجی کسب شده و به منظورشناسایی مسائل، تغییرات و فرصتهای سراسر محیط خارجی بازاریابی به کار برده شود. (۴۹۹۱, Talvinen) مفهوم مرتبط دیگری که هوش سازمانی نام گرفته است به تحصیل و کسب دانش اشاره دارد که از راه به کارگیری انسان، رایانه و سایر وسایل صورت می پذیرد و دانش مرتبط با محیط فعالیت سازمان ( هم محیط داخلی و هم محیط خارجی سازمان) را مورد نظر قرار داده است(Trim,۲۰۰۲).
● حوزه هوشمندی رقابتی
برخی از محققان سه نوع هوش رقابتی را دسته بندی کرده اند:
▪ هوش بازار: این نوع هوش به معنای ترسیم یک نقشه از روند وضعیت فعلی و آینده نیازها و ترجیحات مشتریان، بازارهای جدید، فرصتهای بخش بندی خلاق بازار و مهمترین تحرکات و تغییرها در حوزه بازاریابی و توزیع است.
▪ هوش استراتژیک: این نوع هوش، ارزیابی تغییرات در استراتژی رقابتی در بازه زمانی مشخص است که از تغییرات در ساختار رقبا، جایگزینهای جدید محصول و تازه واردهای صنعت حاصل شده است.
▪ هوش تکنولوژیکی: در این نوع هوش هزینه- منفعت تکنولوژی فعلی و تکنولوژی جدید ارزیابی شده، تغییرهای تکنولوژی پیش بینی می شوند.
البته هوش رقابتی می تواند بیش از این سه گروه باشد، به گونه‌ای که به هوش استراتژیک و اجتماعی نیز بسط یابد. هوش استراتژیک و اجتماعی شامل مواردی در مورد: قوانین، مالیات و تامین مالی، مسائل اقتصادی – سیاسی و نیز مسائل مربوط به منابع انسانی نیز می شود.
● هدفهای سیستم هوشمندی رقابتی
سه ماموریت اصلی برنامه هوشمندی رقابتی عبارتند از:
۱) درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب؛
۲) شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرهای اقدامهای استراتژیک بر شرکتهای رقیب؛
۳) شناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد یک شرکت رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن موضع یا پایگاه یک شرکت در بازار خاصی شود (دیوید، ۱۳۷۹).
گیلاد می گوید: "بطور کلی هدف برنامه هوشمندی رقابتی این است که قادر شویم حرکات رقبا، مشتریان، دولت و خیلی مسائل دیگر را بیش بینی کنیم." (۶۹۹۱,Gilad)
بطور کلی هدف برنامه هوشمندی رقابتی، فرآیند کاهش عدم اطمینان محیطی در جهت بهبود تصمیم‌های مدیریتی است(Viviers,۲۰۰۵).
● فرآیند هوشمندسازی رقابتی
هوشمندی رقابتی فقط یک وظیفه و یا کارکرد در شرکت نبوده ویک فرآیند جامع است. فرآیند هوشمندسازی رقابتی را در این چهار مرحله می‌توان تعریف کرد: (Kahanar,۱۹۹۷)
ـ برنامه ریزی و هدایت
ـ جمع آوری داده‌ها
ـ تجزیه و تحلیل
ـ انتشار
برنامه ریزی و هدایت: فرآیند با تعریف و تبیین اقدام هوشمند آغاز می‌شود. درک نیازمندیهای کاربر اهمیت دارد به گونه‌ای که موفقیت فرآیند متاثر از این امر است. چارچوب زمانی نیزاز اهمیت برخوردار است. با این چارچوب زمانی میزان تخصیص منابع مشخص شده و تعیین می شود که کدام روش فرآیند جمع‌آوری اطلاعات مورد استفاده قرار گیرد.
▪ جمع آوری: این مرحله شامل جمع‌آوری داده های خام است تا برای سیستم هوشمند مورد استفاده قرار گیرند‌. نویسندگان سه نوع داده را معرفی کرده‌اند‌:
▪ اطلاعات سفید (اطلاعات قفل شکسته): این اطلاعات عموماً در پایگاههای عمومی داده ها، روزنامه ها، اینترنت ونظایر آن قابل دسترسی است.
▪ اطلاعات خاکستری: اطلاعات خصوصی‌تری که از نمایشگاه های تجاری جمع آوری شده و یا از نشریاتی که توسط رقیب نادیده گرفته شده است؛ به دست می آید. یک فروشنده می تواند با بازدید از شرکت رقیب اطلاعاتی را درباره آن شرکت به دست آورد.
▪ اطلاعات سیاه: اطلاعاتی که به صورت غیر قانونی جمع آوری شده است، نظیر: گوش کردن از راه تلفن و یا هک رایانه‌ای.
معمولاً۸۰ درصد اطلاعات از نوع اطلاعات سفید بوده و ۱۵ درصد آنها از نوع خاکستری است.
▪ تجزیه وتحلیل: عامل محوری، فرآیند است. در این مرحله اطلاعات نا مرتبط و از هم گسسته به هوش تبدیل می شوند. این مرحله ترکیبی از علم وهنراست. اطلاعات ساده پس از تجزیه و تحلیل به تولید هوش منجر می شوند.
▪ انتشار(اشاعه ): تحلیل گر اقدام‌های مناسبی را برای توزیع و انتقال اطلاعات (هوش ) به کاربر نهایی پیشنهاد می دهد. فولد بیان می کند که، ذخیره سازی و تحویل اطلاعات می بایستی طبق ضوابط حراست و امنیت اطلاعات باشد. (Fuld,۱۹۹۵)
اگر چه تصمیم گیران سازمان، استفاده‌کنندگان اصلی سیستم هوشمند رقابتی می‌باشند اما کاهانار اشاره می کند که تفکر جمع آوری اطلاعات باید در ذهن هر فردی باشد. ایجاد آگاهی در سازمان نیز یک فعالیت پیوسته است و در این مسیر باید از روشهای تشویقی و اعطای پاداش به شرکت کنندگان استفاده کرد (۵۰۰۲, Viviers).
● واحد سازمانی برای هوشمندسازی رقابتی
در ایالات متحده، بسیاری از شرکتها در نمودار سازمانی خود عنوانهای شغلی، مانند: رئیس تجزیه و تحلیل رقابت، مدیر استراتژیک رقابتی، مدیر خدمات اطلاعاتی یا دستیار مدیر در ارزیابی رقابت گنجانده‌اند و همین مدرک یا دلیلی است بر اهمیتی که به تجزیه و تحلیل وضع رقابتی داده می‌شود (دیوید، ۱۳۷۹).
هوش رقابتی یک فعالیت غیر حرفه ای نیست، بلکه به مهارتهای ویژه‌ای نیاز دارد و به همین خاطر است که اغلب شرکتها یک واحد سازمانی ویژه به نام: هوشمندی رقابتی ایجاد می کنند.
جدای از اینکه اندازه سازمان چقدر است و یا اینکه حیطه برنامه تحلیل رقبای آن تا چه اندازه وسیع است، شرکتها می‌بایستی مسئولیت تحلیل رقبا را به یک فرد یا گروه واگذار کنند. تعداد افرادی که به طور مستقیم زیر نظر مدیر تحلیل رقابتی کار می کنند بستگی به حیطه برنامه شرکت دارد. بهترین روش شروع با کوچکترین گروه است. یک گروه کوچک با تجربه همیشه بهتر از یک گروه بزرگ بدون تجربه است. گفتنی است ضروری نیست که همه اعضای بخش تحلیل رقابتی تمام وقت باشند. در بین کارمندان واحد هوشمند رقابتی یک نفر به عنوان رابط این بخش با سایر کاربران اطلاعات سازمان تعیین می شود(Kelly,۱۹۸۷).
● دیدگاه‌های نادرست درباره جمع آوری اطلاعات
فرد آر دیوید در کتاب مدیریت استراتژیک خود در این مورد می گوید: اکثر مقامات اجرایی در زمان کنونی درباره کسب اطلاعات محرمانه از شرکتها سه دیدگاه نادرست دارند:
۱) کسب اطلاعات محرمانه از شرکتها یا اجرای چنین برنامه هایی به مقدار زیادی نیرو، رایانه و منابع دیگر نیاز دارد.
۲) جمع آوری اطلاعات محرمانه درباره شرکتهای رقیب به معنی نقض قوانین ضد انحصاری است. کسب اطلاعات محرمانه مترادف با جاسوسی در شرکتها است.
۳) گرد آوری اطلاعات محرمانه از شرکتها کاری غیر اخلاقی در تجارت است.
هیچ گاه نباید از روش های نادرست و خلاف اصول اخلاقی مانند رشوه، گوش دادن از راه تلفن و دزدی های اطلاعات رایانه ای برای جمع آوری اطلاعات استفاده شود(دیوید، ۱۳۷۹). هوشمندی رقابتی یک فرایند قانونی است و بر جاسوسی تجاری و یا تحقیقات مخفیانه دلالت ندارد، بلکه از اطلاعات عمومی در دسترس، مثل اطلاعات موجود در اینترنت برای یافتن اطلاعات رقبا و بازار استفاده می کند

عبور از مانع استخدام

عبور از مانع استخدام

یکی از مهمترین مشکلاتی که جوانان جامعه با آن روبه‌رو هستند، کار پیدا کردن است.
متاسفانه بسیاری از جوانان بیکار، کسانی هستند که مدرک دانشگاهی دارند. آن‌ها یا نتوانسته‌اند شغلی مناسب پیدا کنند و اگر هم شاغل هستند در زمینه‌ای غیر از رشته تحصیلی‌شان فعالیت دارند. اما نکته‌ای دیگر هم در این بین وجود دارد که مانع از رسیدن به شغل دلخواه می‌شود و آن عدم موفقیت در مصاحبه‌های استخدامی است.
قضیه به این شکل است که شخص در آزمون‌های کتبی استخدام نمرات خوبی کسب می‌کند ولی نمی‌تواند در مصاحبه موفق ظاهر شود و شغل دلخواه و مورد نظرش را از دست می‌دهد. یکی از مهمترین عوامل این امر همان اضطراب و نگرانی و دلشوره ای است که خیلی از ما هنگام قرار گرفتن در موقعیت‌های جدید و حساسی که در زندگی‌مان تأثیرگذارند، تجربه می‌کنیم.
معمولا افرادی که با چنین اضطرابی دست به گریبان هستند، شب پیش از مصاحبه خواب‌شان نمی‌برد، عرق می‌ریزند و حس می‌کنند که معده‌شان درد می‌کند و سردرد هم یکی از حالات شایع این کار جویان نگران است.
ولی هیچ یک از این حالات به موفقیت کمک نمی‌کند و می‌تواند یک کارجوی باهوش،‌کارآمد و توانا را از رسیدن به موقعیت شغلی دلخواهش محروم سازد. اما نگران نباشید چون راه‌های ساده‌ای هستند که برای غلبه بر این احساسات ناخوشایند بسیار مفیدند:
پیش از فرار رسیدن روز مصاحبه، همه مهارت‌ها و توانایی‌هایتان را مرور کنید و روش سخن گفتن مناسبی را که در عین اختصار از همه قابلیت‌های شما خبر دهد، در نظر بگیرید. فکر کنید و ببینید که مصاحبه‌گر ممکن است چه سؤالاتی از شما بپرسد و برای این پرسش‌های احتمالی، جواب‌های مناسبی آماده کنید.
یک روش دیگر این است که از یک فرد آگاه و مطلع و صمیمی خواهش کنید که این گفت‌وگوی ۲ نفره را با شما اجرا کند و تحت شرایطی که تا جای ممکن به موقعیت احتمالی مصاحبه شباهت دارد، در نقش یک مصاحبه‌گر از شما سؤالاتی مانند آن چه احتمالا مطرح خواهد شد، بپرسد.
مسئله دیگر که بسیار هم کمک کننده است،‌حالتی‌ است که همه با آن آشناییم؛ حرف زدن با خودمان. همگی ما با خودمان حرف می‌زنیم که معمولا این تک‌گویی‌های درونی یا بسیار آهسته‌اند یا این‌که فقط در ذهنمان جریان دارند. جملات و عباراتی که در ذهن و فکر هر کسی گفته می‌شود یا بار مثبت دارند یا منفی که به احتمال زیاد همه شما از اثرات هر یک از این ۲ نوع گفت‌وگو باخبرید. جملات منفی چون:
– من آمادگی کافی ندارم.
- من در مصاحبه‌ قبلی هم رد شدم. این یکی هم مثل همان است.
-رقیب من که با هم امتحان دادیم، از من بهتر است. حتما او قبول می‌شود.
- من تجربه کافی ندارم. قبولم نمی‌کنند.
وقتی که همه فکر شما پر از این احساسات منفی و مخرب باشد، چطور انتظار دارید که بتوانید توانایی‌ها و قابلیت‌هایتان را نشان دهید؟
اگر می‌خواهید مصاحبه‌گر امتیازات خوبی به شما بدهد، باید ذهنتان را برای یک مصاحبه موفق و نتیجه بخش برنامه‌ریزی و آماده کنید؛ گفت‌وگوهایی مثبت چون:
– من تجربیات ارزشمندی دارم و می‌توانم از عهده این کار برآیم.
– وقتی که مصاحبه‌گر سؤال می‌کند، خوب گوش می‌دهم و پیش از این‌که جواب بدهم، خوب فکر می‌کنم.
– من در این آزمون شفاهی موفق می‌شوم.
– من مهارت‌های کافی و موثری برای پذیرش این شغل دارم.
روش دیگری که بسیار مفید و آرامش بخش است اینکه از تصور و «دیدن» یک مصاحبه پیروزمندانه سخن بگویید. درذهنتان تصویری بسازید که در آن روبه‌روی مصاحبه‌گر نشسته‌اید، آرامش دارید و هر وقت که او پرسشی می‌کند،با اعتماد به نفس و آمادگی جواب می‌دهید. او هم با رضایت سرتکان می‌دهد و امتیازات شما را یادداشت می‌کند.
خیال کردن و رویاپردازی آن چیزی نیست که به شما کمک کند. منظور «دیدن» این موقعیت در ذهن است. به شکلی که حس کنید در همان اتاق مصاحبه نشسته‌اید و به پرسش‌های مصاحبه‌کننده پاسخ می‌دهید. مشاهده این شرایط خوشایند و دلخواه به شما اعتماد به نفس می‌دهد و انگیزه رسیدن به این شغل را قوت می‌بخشد.
برای این کار، یک جای آرام و ساکت پیدا کنید، بنشینید و چشمانتان را ببندید. سعی کنید که همه مسائلی را که در گوشه گوشه ذهنتان جای دارند بیرون برانید. خودتان و مصاحبه‌کننده را ببینید و یک مصاحبه موفقیت‌آمیز را از خودتان بپرسید :
ـ من الان دارم چه کار می‌کنم؟
- چطور روبه‌روی مصاحبه‌کننده نشسته‌ام؟
- چگونه به سؤالاتش جواب می‌دهم؟
-مصاحبه‌گر چطور به حرف‌های من واکنش نشان می‌دهد؟
این سؤال و جواب‌های درونی به شما کمک می‌کنند تا افکار، پاسخ‌ها، واکنش‌ها و ذهنیات موثری که شانس موفقیت را بالا می‌برند بشناسید. افکاری که به شما اعتماد به نفس و آرامش داده و آن اضطراب و نگرانی بیهوده را از بین می‌برند.
حتی روزمصاحبه و پیش از این که وارد اتاق شوید هم این تصاویر ذهنی را مرور کنید. بدانید که هر وقت روی انجام کار مورد نظرتان تمرکز کنید حتما به آن دست خواهید یافت.
ولی ملاحظات خاصی هم وجود دارند که لازم است حتما به آن‌ها توجه کنید؛ نکاتی که در مصاحبه‌های استخدامی باید رعایت شود یا به عبارتی همان بایدها و نبایدهایی است که کارجو باید به آن‌ها عمل کند.
▪ نکته اول راجع به لباس و ظاهر شماست. اگر در لباس پوشیدن دقت نکنید،‌پیش از این‌که بخواهید راجع به خودتان و توانایی‌هایتان چیزی بگویید، رد خواهید شد. جلسه مصاحبه، جلسه‌ای رسمی است که نماینده یک شرکت یا یک مجموعه صنعتی بزرگ و کوچک یا یک سازمان و اداره، روبه‌رویتان می‌نشیند و قصد دارد یکی از کارمندان آینده‌شان را انتخاب کند.
رنگ‌های ناهماهنگ و تند پوشش یک کاندید استخدام، مصاحبه‌گر را آزار می‌دهد و به او می‌گوید که این فرد، شخص منظمی نیست و انگار نظم فکری خوبی هم ندارد. پاکیزگی لباس‌ها و تمیزی کفش‌ها و کیفی که به دست می‌گیرید،‌دیگر نیاز به توضیح ندارد.
▪ نکته دوم می‌گوید که تنها برای مصاحبه بروید. نیازی نیست که کسی همراه شما به اتاق مصاحبه بیاید. تنها بودن،‌ استقلال شخصیت و اعتماد به نفس را می‌رساند و برای بسیاری از افراد آرامش فکری به همراه می‌آورد. اگر پدر و مادر، همسر یا یکی از دوستانتان با اتومبیلش شما را رساند، از او خواهش کنید که منتظرتان بماند یا این‌که بگویید خودتان می‌توانید به خانه برگردید و نیازی نیست که منتظرتان بماند.
▪ نکته سوم راجع به روند صحبت کردن شماست. بین زیاده‌گویی کردن و به قدر کافی صحبت کردن مرز باریکی وجود دارد. وقتی که مصاحبه‌گر سؤالی می‌پرسد، دقیق، مفید و بدون زیاده‌گویی جواب دهید. زمانی که پاسخ نیاز به توضیح دارد، تمامی نکات «لازم» را برشمارید و مراقب باشید که حاشیه نروید و از مطالبی که به موضوع ربطی ندارد، سخن نگویید.
▪ چهارم این‌که وقتی منتظر مصاحبه نشسته‌اید، به هر کسی که برخورد می‌کنید، مودبانه و با احترام رفتار کنید. چرا که این اشخاص ممکن است همکاران آینده شما باشند و به علاوه ممکن است رفتار بی‌ادبانه و نامناسب‌تان به گوش رئیس هم برسد.
▪ نکته پنجم راجع به تنظیم وقت است. مثلا اگر قرار است مصاحبه ساعت یک بعدازظهر انجام شود، سعی کنید نیم‌ساعت زودتر آن‌جا باشید. ترافیک سنگین، خرابی اتومبیل یا وقوع تصادف در مسیر احتمالاتی هستند که می‌توانند باعث دیر رسیدن شوند. به علاوه وقتی نیم‌ساعت وقت داشته باشید، آرامش خاطر پیدا می‌کنید و فرصت دارید پاسخ‌های احتمالی و همان تجسم ذهنی موفقیت را مرور کنید و بدون اضطراب و نفس‌نفس زدن! پیش روی مصاحبه‌گر بنشینید.
▪ ششم این‌که دقت کنید که همه لوازم مورد نیازتان را به همراه ببرید (خودکار، مداد، دفترچه یادداشت، کپی برگه درخواست شغلی و سوابق پیشین و…).
▪ هفتم این‌که صداقت داشته باشید! معمولا کار فرمایان هنگام استخدام یک کارمند جدید، سوابق و گفته‌های مکتوب او را با مدرک دیگری که از دانشگاه و محل‌های قبلی کارش یا هر منبع دیگری، موجود است مقایسه می‌کنند و اگر دروغ گفته باشد، به زودی معلوم خواهد شد.
▪ مسئله هشتم به شما می‌گوید که پیش از مصاحبه سیگار نکشید و اگر آدامش می‌جوید هنگام ورود به اتاق مصاحبه دورش بیندازید. هر دوی این رفتارها سبب می‌شوند که مصاحبه‌گر در همان ابتدا تصویری منفی از شما در ذهنش بسازد. برای نهمین ملاحظه باید گفت که تلفن همراه‌تان را پیش از مصاحبه خاموش کنید. اگر تلفن شما حین مصاحبه زنگ بزند، توهین بزرگی به مصاحبه‌گر خواهد بود.
و در آخر این‌که با شور و شوق و انرژی به پرسش‌های او پاسخ دهید. مصاحبه‌کننده باید ببیند که این کارمند احتمالی با اعتماد به نفس و شور و شوق پاسخ می‌دهد و در عین ادب و احترام از بودن در این موقعیت راضی است و احساس راحتی می‌کند.

اجتناب از ده اشتباه در تجارت تلفنی

اجتناب از ده اشتباه در تجارت تلفنی

این جملات را بسیار شنیده ایم: "نمی دانم در تماسهای تلفنی تجاری چه باید گفت و چگونه باید مشتری را جذب کرد." یا "در این هفته نتوانسته ام هیچ مشتری جدیدی بیابم."
آیا تا کنون برای شما پیش آمده است که از ناکامی های متعدد خسته شوید و فروش شما از طریق مکالمات تلفنی متوقف شود؟
هر یک اشتباهات زیر می تواند جذابیت فروش را از تجارت شما گرفته و آن را متوقف کند.
۱) تحمیل اجناس و خدمات به مشتری
اکثر ما از افرادی که همواره از خود تعریف می کنند و می خواهند خود را در نظر دیگران بلند مرتبه نشان دهند، خوشمان نمی آید. این امر در تجارت نیز صادق است. آیا شما دائما درباره محصولات و خدمات خود و مزایای آنها صحبت می کنید؟ این کار مشتریان را به عقب می راند. فقط درباره مواردی صحبت کنید که مورد توجه مشتریان است و پیشنهاداتی در مورد تقاضاهای آنها ارائه دهید. به این ترتیب آنها مشتری دائمی شما خواهند شد و به افزایش فروش و درآمد شما کمک خواهند کرد.
۲) نداشتن تبلیغات کافی برای معرفی شما به مشتری
موفقیت در تجارت تلفنی هنگامی محقق می شود که یک تماس تلفنی با شما انجام گیرد، تا بتوانید نیاز مشتری را به سرعت دریافت کنید و راه حلهای پیشنهادی خود را به او تفهیم کنید. اگر مشتریان متوجه شوند که شما چه کمکهایی می توانید به آنها بکنید حتما دومرتبه با شما تماس خواهند گرفت و برای شما تبلیغ خواهند کرد.
پیامهای تجاری و تبلیغات مختلف آن لاین یا آف لاین می تواند توجه تعداد زیادی از مشتریان را به سوی شما جلب کند و به این ترتیب شما تماسهای بسیاری دریافت خواهید کرد.
۳) جوابگویی به اکثر درخواستها توسط پست الکترونیک یا نامه
اگر جواب کتبی برای مشتریان ارسال کنید معمولا موفق به فروش نخواهید شد. تلفن را بردارید و از سوالات آنها برای شروع مکالمه استفاده کنید. با طرح چند سوال کلیدی دیگر می توانید از تمام نیازهای آنها مطلع شوید و راه حلهای خود را به آنها بفروشید.
۴) زود اعلام کردن مبلغ خدمات و کالاها
یکی از اولین سوالاتی که مشتریان در تماسهای خود مطرح می کنند، درباره قیمت کالا یا خدمات است. اگر به این سوال به سرعت جواب دهید، احتمال این می رود که مکالمه پایان یابد و شما فروش را از دست بدهید. مبلغ به تنهایی بی معنی است. ابتدا سعی کنید دقیقا بفهمید که آنها چه می خواهند و سپس بحث قیمت را در قالب به راه حلها و مزایایی که برای آنها قائل می شوید، مطرح کنید.
۵) صرف وقت برای اشخاصی که از شما خرید نخواهند کرد
اگرچه شما سیستم تبلیغات مناسب و دقیقی برای اطلاع رسانی به مشتریان داشته باشید، باز هم پیش خواهد آمد که افرادی با شما تماس بگیرند که توانایی خرید محصولات شما را نداشته باشند یا خدمات شما به کار آنها نیاید. این مکالمات وقت مفید شما را تلف خواهند کرد. شما باید در ۳ دقیقه اول مکالمه با کمک سوالات خود و جوابهای ایشان، این موضوع را ارزیابی کنید که آیا این شخص قابلیت تبدیل شدن به مشتری را دارد یا خیر؟ در صورت منفی بودن، از او به خاطر تماس گرفتن با شما تشکر کنید و به سراغ تلفنهای بعدی بروید.
۶) مکالمات طولانی
مسلما شما از تمام ویژگیهای محصولات خود آگاهید و می توانید ساعتها یا شاید روزها درباره عملیات، ویژگیها و مزایای آنها صحبت کنید. اما هرگز در یک مکالمه تلفنی زیاد صحبت نکنید زیرا به ایت ترتیب مشتری اصلا به حرفهای شما توجه نخواهد کرد. از زمان مکالمه حداکثر استفاده را ببرید تا نیازهای او را بفهمید. بیشتر سوال کنید و اجازه بدهید تا او صحبت کند و شما اطلاع مورد نیاز خود را جمع آوری کنید.
۷) روشن نکردن امتیازات محصول در مقوله مورد نظر مشتری
شما از مزایای محصولات خود اطلاع کامل دارید اما باید سعی کنید که از نقطه نظر مشتری به محصول نگاه کنید و مزایایی که در محدوده دید آنهاست را یادآوری کنید. پس ابتدا سعی کنید بهمید که مشتری دنبال چیست و چه چیزی برایش اهمیت بیشتری دارد.
۸) نرسیدن به جواب مثبت
شما باید در طول مکالمه سوالاتی از مشتری بپرسید که جواب آنها مثبت باشد.
در مورد نیازهای آنها دومرتبه سوال کنید و از او تایید بگیرید. راه حلهای خود را دوباره مطرح کنید و از آنها بخواهید که مناسب بودن آنها را تایید کنند. با این کار هنگامی که از آنها سوال می کنید که آیا مایلند از سرویسهای شما استفاده کنند؛ شانس زیادی برای دریافت جواب مثبت خواهید داشت.
۹) عدم ارائه پیشنهاد خرید به مشتری
اگر مایلید که مردم محصولات شما را بخرند و از سرویسهای شما استفاده کنند، باید از آنها بخواهید. این موضوع بسیار واضح است اما اکثر مردم منتظر مشتری هستند تا سراغ آنها بیاید و تقاضای خرید کند. وقتی آنها با شما تماس می گیرند احتمالا قصد خرید دارند پس شما نیز با اعتماد به نفس خود به آنها کمک کنید که برتری محصول شما را ببینند و برای خرید ترغیبشان کنید.
۱۰) فراموش کردن پی گیری بعد از فروش
وقتی تلاشهای شما به فروش منتهی شد، تصور نکنید که کار تمام شده است. به اولین فروش به عنوان دریچه ای برای ایجاد روابط پایدار با مشتریان و فروشهای آینده بنگرید. هنگامی که شخصی از شما خرید می کند، به شما و محصول و خدمات شما اعتماد کرده است. از این موقعیت استفاده کنید و توسط تلفن از کیفیت کارایی و رضایت آنها از محصول اطمینان حاصل کنید. به این ترتیب شانس آن وجود دارد که نیازهای دیگری را شناسایی کنید و محصولات دیگری را به آنها پیشنهاد دهید.
نباید از تجارت تلفنی بگریزید. سعی کنید مکالمه ای کاملا ساختار یافته داشته باشید. به این ترتیب فروش تلفنی جذاب خواهد بود و باعث پیشبرد اهداف و تجارت شما خواهد شد.

شرکت ۳M ازبنگاههای برتر جهانی درحوزه کسب و کار

شرکت ۳M ازبنگاههای برتر جهانی

 درحوزه کسب و کار

شرکت ۳M از معدود شرکتهای برتر و پایدار در سطح جهانی است که در حوزه ها و زمینه های متعددی به فعالیت مشغول است. شاید وجود پنج نفر صنعتگر با سلیقه های متنوع و مختلف به عنوان بنیانگذار، در این جهت‌گیری بی تاثیر نبوده است. بداقبالی آغاز راه در تولید ساینده ها از سنگ معدن کراندوم و توجه به نوآوری و روی آوردن به زمینه های دیگر کاری نیز در این میان نقش داشته است. به هر روی، آنچه امروز بنیان ۳M را به عنوان شرکتی مبتنی بر علم و فناوری تشکیل می دهد، توجه به نوآوری و تحقیق و توسعه است. هزاران محصول مختلف از مواد ساینده و چسب تا محصولات اداری و بهداشتی و ایمنی و اطفای حریق و فیلمهای عکاسی و مدارهای الکترونیکی و محصولات دندانپزشکی و موادالکتریکی، همگی از توجه به خلاقیت و حضور در عرصه نوآوری و توسعه محصول پدید آمده است.
اما در پس این محصولات متنوع و حوزه های گوناگون فعالیت، از همان ابتدا، روح واحدی بر فلسفه رهبری شرکت حاکم بوده که توانسته است همچون ریسمانی، این حلقه های پراکنده را گرد آورد. حضور چهار دهه رهبری ویلیام مک نایت و عرضه اصول رهبری توسط او و توجه ژرف به کارکنان و تاثیر آنان در حرکت شرکت چنان بنیان مستحکمی برای ۳M پدید آورده که هم اینک می تواند با تکیه بر آن، حضور خود را در جمع پانصد شرکت برتر جهانی تثبیت کند.
● تاریخچه
در سال ۱۹۰۲، پنج صنعتگر با گرایشهای متنوع و مختلف، شرکت «معدن کاوی و ساخت مینسوتا» (MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING) را تأسیس کردند که بعدها به اختصار و براساس حروف اول اسم شرکت، به نام ۳M معروف شد.
این پنج نفر: هنری برایان، اولین رئیس، هرمان کیبل، اولین مدیرعامل، جان دوان، ویلیام مک گوناگل و دانلی باد بودند. نیت اولیه بنیانگذاران شرکت، استفاده از سنگ معدن اکسید آلومینیم (کراندوم) برای تولید چرخهای آسیاب معادن بود. به دلیل پایین بودن عیار معدن و ارزش آن، پس از مدتی به سمت تولید کاغذ سمباده روی آوردند. بیم ورشکستگی آنان را بدین کار واداشت، اما آنان با جذب افراد موثری همچون ویلیام مک نایت این تهدید را به فرصت تبدیل کردند و ۱۲ سال بعد محصولات انحصاری خود نظیر کاغذ سمباده ضدآب و پوششهای نواری را برای رنگ کردن خودرو به بازار عرضه کردند. این محصولات به شدت مورداستقبال و استفاده خودروسازان و تعمیرگاهها قرار گرفت و رونق کار شرکت را به دنبال داشت. ویلیام مک نایت که در سال ۱۹۰۷ جذب شرکت شده بود از ۱۹۲۹ به عنوان مدیرعامل به کار مشغول شد و تحولات شگرفی در شرکت پدید آورد. فلسفه رهبری او هنوز در ۳M مورداحترام و اقبال است. در سال ۱۹۲۹، ۳M همراه با هشت شرکت تولیدکننده مواد ساینده یک شرکت مادر تشکیل داد و نخستین گام را در راه بین‌المللی شدن فعالیتهای خود برداشت.
دردهه ۱۹۵۰ این روند به سرعت ادامه یافت و شعبه شرکت در کشورهای کانادا، مکزیک، فرانسه، آلمان، استرالیا و انگلیس دایر شد. با افتتاح آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی متعدد و تاکید بر نوآوری محصولات جدید، روند عرضه محصولات نوی شرکت ادامه یافت. عرضه مبتکرانه چسب نواری سلوفان از آن جمله بود. در دهه ۱۹۴۰ شرکت به سمت تولید مواد دفاعی رفت. درهمین دوره عرضه محصولاتی، مانند: مواد منعکس کننده (شبرنگ) مورداستفاده در علائم راهنمایی و اتوبانها را در دستور کار قرار داد. در دهه ۱۹۶۰ میکروفیلم خشک نقره‌ای، کاغذ کپی، سیستم‌های اورهد و محصولات عکاسی و بهداشتی و دندانپزشکی و پزشکی به بازار عرضه شد. توسعه ۳M در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ درجهت حوزه‌های رادیوگرافی، دارویی و کنترل انرژی بود. در ۱۹۶۹ که نیل آرمسترانگ بر کره ماه گام نهاد، جنس مواد مصنوعی کفش او توسط ۳M تهیه شده بود. امروزه پس از صدسال، ۳M همین مدل کسب و کار را دنبال می کند: توانایی توسعه محصولات ویژه. موفقیت شرکت پس از این دوره طولانی، توانایی ترکیب فناوریها در برآورده ساختن نیازهای مشتریان است تا بتوان زندگی آسانتر و بهتری برای مردم سراسر دنیا تامین کرد.
● حوزه های کسب و کار
۳M امروزه بالغ بر ۷۵۰۰۰ محصول را در ۶۰ کشور تولید می کند و در بیش از ۲۰۰ کشور جهان به فروش می رساند. ۳۲ شرکت بین المللی با عملیات ساخت، این کار را برعهده دارند. شش حوزه اصلی کسب و کار شرکت عبارت‌اند از:
- مصرفی و اداری،
- نمایشی و گرافیک،
- ارتباطات،
- مراقبتهای بهداشتی،
- صنعتی و حمل ونقل،
- ایمنی، امنیتی و خدمات حفاظتی.
● چشم‌انداز
چشم انداز شرکت ۳M عبارت است از: تعهد نسبت به مشارکت فعال در توسعه پایدار از راه حفاظت محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی، پیشرفت اقتصادی.
● ارزشها و فرهنگ سازمانی
حضور ویلیام مک نایت از سال ۱۹۲۹ به عنوان رهبر شرکت به مدت ۳۷ سال، تاثیرات بسیاری در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او با ارائه اصول مدیریتی خود، ۳M را متحول کرد. فلسفه فرهنگ او توجه به کارکنان بود. هم اکنون نیز توجه به منویات او و منشور اخلاقی شرکت و ارزشهای مطرح شده در آن در رأس برنامه ها قرار دارد و مدیرعامل فعلی نیز بر آن پای می‌فشرد.
ارزشهای موردتاکید شرکت ۳M عبارت است از:
- درهر کاری که انجام می دهیم، رفتار و کردار صادقانه و درست داشته باشیم،
- کسب رضایت مشتریان از راه فناوریهای نوآورانه و کیفیت عالی و ارائه ارزش و خدمت بیشتر،
- فراهم آوردن برگشت جذب سرمایه سرمایه گذاران ازطریق رشد پایدار و جهانی،
- احترام به محیط فیزیکی و اجتماعی دنیا،
- ارزش نهادن به کارکنان، شناخت و تقویت استعدادهای متنوع آنان،
- کسب تحسین همه همکاران شرکت در سراسر جهان.
● تحقیق و توسعه
اساسا شرکت ۳M به عنوان شرکتی مبتنی بر علم شناخته می شود. شعار شرکت روح نوآوری است. از همان ابتدا توجه به تحقیق و توسعه در شرکت نهادینه شده است. هزاران محصول تولیدی شرکت جز از این مسیر قابل دستیابی نبوده است. نخستین آزمایشگاه تحقیقاتی شرکت در سال ۱۹۳۷ راه اندازی شد. اکنون ۳۷ آزمایشگاه مجهز تحقیقاتی شرکت در سراسر دنیا فعالیت دارند و ۷۰۰۰ پژوهشگر را به کار گرفته‌اند. ۳۹۰۰ پژوهشگر از آن میان در آمریکا مشغول به کار هستند. در سال ۲۰۰۷، ۳M بیش از ۳/۱ میلیارد دلار در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. در پنج سال اخیر، این مبلغ ۶/۶ میلیارد دلار بوده است. فناوریهایی که شرکت در آن فعال است به ۴۵ نوع می رسد. مهمترین آنها عبارت‌اند از: چسبها، موادساینده، مدیریت روشنایی، فناوری نانو، بهینه سازی سطح و موادخاص. زمینه های تحقیق و توسعه آینده نیز عبارت‌اند از:
- فناوری زیستی و علوم سلامتی،
- الکترونیک انعطاف پذیر،
- RFID
- سیستم‌های الکترونیکی و وسایل نوری،
- فناوری نانو،
- پلیمرها و چسبها.
● منابع انسانی
اصول مدیریتی ویلیام مک نایت، توجه به کارکنان را به عنوان ارزشمندترین دارایی، در شرکت پررنگ کرده است. او بر تفویض اختیار به کارکنان برای مشارکت آنان و انجام کار مطابق شیوه خودشان تاکید داشت. بر اشتباههای کارکنان و درس‌آموزی از آنها نگرشی نو داشت. توسعه رهبری در رأس برنامه های ۳M است. اساس آن نیز بسیار ساده است: اگر کارکنان رشد کنند، شرکت رشد می کند. امروزه نیز بر موارد زیر در زمینه منابع انسانی تاکید بسیار می شود:
- صداقت و انصاف در کنار نوآوری و تعالی،
- کمک به رشد استعدادهای کارکنان از راه: ایجاد فرصت‌های شغلی برابر، زمینه‌سازی توسعه فردی، تشویق ابتکارات هر فرد و احترام به شخصیت یگانه افراد،
تعداد کارکنان شرکت در سال ۲۰۰۷، ۷۶۲۳۹ نفر بوده که بیش از نیمی از آنان یعنی ۴۲۱۰۱ نفر در خارج از آمریکا به کار مشغول بوده اند.
● فروش
فروش یک میلیون دلاری شرکت در سال ۱۹۱۷ – ۹۰ سال بعد- در سال ۲۰۰۷ به ۹/۲۲ میلیارد دلار رسید و از این جهت، شرکت را در رتبه ۹۷ بین پانصد شرکت برتر جهان قرار داد. سود حاصل از این فروش نیز ۸/۳ میلیارد دلار بوده است. تفکیک فروش در حوزه های کسب و کار چنین است:
- مصرفی ۲۳/۳ میلیارد دلار
- ایمنی ۶۲/۲ میلیارد دلار
- بهداشتی ۰۱/۴ میلیارد دلار
- صنعتی ۷۵/۶ میلیارد دلار
- الکترونیکی ۴۸/۲ میلیارد دلار
- نمایشی ۷۶/۳ میلیارد دلار
● مدیرعامل
نام ویلیام مک نایت که حدود چهار دهه سکان رهبری را در دهه های ۳۰ تا ۷۰ برعهده داشت همواره در شرکت مورداحترام بوده است. او در سال ۱۹۰۷ به شرکت پیوست و دیدگاههایش تاثیر زیادی بر آینده شرکت گذاشت، به گونه ای که وقتی پس از ۶۰ سال خدمت بازنشسته شد، عنوان رئیس افتخاری شرکت را از آن خود کرد. هم اکنون جورج باکلی که از ۲۰۰۵ رهبری شرکت را عهده‌دار شده، میراث او را پاسداری می کند. او دکترای مهندسی برق و الکترونیک است و پیش از پیوستن به ۳M مدیرعامل شرکت برونسویک و پیش از آن نیز رئیس بخش موتورهای الکتریکی شرکت امرسان بوده است.
باور جورج باکلی بر آن است که، ۳M یک شرکت خاص است با کارکنانی مفتخر به گذشته خود و هیجان زده نسبت به آینده خویش. او بر منشور اخلاقی شرکت بسیار تاکید می ورزد و در کنار نوآوری و خلاقیت، جایگاه مهمی برای آن قائل است. او می گوید: منشور اخلاقی شرکت بنیان رفتار روزمره کارکنان و تصمیم‌گیری آنها و اساس موفقیت شرکت است. در سده حاضر، پس از ۱۰۰ سال فعالیت، ۳M به همان اصولی باور داردکه ویلیام مک نایت در دوران تأسیس شرکت آن را بکار بست: تمرکز بر اهمیت مشارکت و سهم کارکنان و توانمندسازی آنان. در آینده نیز این اصول، راهگشای فعالیتهای شرکت خواهدبود.

مفید کار کنیم نه زیاد

مفید کار کنیم نه زیاد

بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند.

این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می شود:۱) استراتژی اول: تمرکزفکر می کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می کنید که این گفته اغراق آمیز است می توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.۲) استراتژی دوم: اهرماهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره وری است. این ابزارها می تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار های کامپیوتری یا می تواند استراتژی های سازمانی نظیر سیستم های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می کنید؟ برای مثال فروشنده ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس های تلویزیونی فروش می کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت هایتان اهرم شما باشند؟۳) استراتژی سوم: تفویض اختیاریک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه ای را استخدام کرده ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.۴) استراتژی چهارم: مدیریت زمانمن اغلب می شنوم که صاحبان تجارت می گویند که تعداد کارکنان بخش خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت های زیادی را تلف می کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار (واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت های دیگرتان ترکیب کنید (رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید.سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می شود. اگر شما این کار را هنگام استراحت تان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می شود.اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه ریزی کنید متوجه می شوید که فرایند های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می کنند تا به شما در تحقق برنامه هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.۵) استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت هامن مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می دانید; ۸۰درصد از نتایج کارتان از ۲۰درصد تلاش هایتان بدست می آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می دانستید که کدام ۲۰درصد از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می کند سپس شما می توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود تان در هر ساعت افزایش می یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰درصد از مشتریانتان را که ۸۰درصد تجارت شما را پوشش می دهند می دانستید پس شما می توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است.شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه هایی که می توانید این استراتژی ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

جنبه های الکترونیکی کار تیمی

جنبه های الکترونیکی کار تیمی

اهمیت تیم‌های مجازی را در سازمان‌های نوین بررسی و برای بهره‌وری و بکارگیری از آنها رهنمودهایی ارائه می‌دهد.
بررسی اهمیت حیاتی تیم‌ها در مدیریت دانش و چگونگی تبدیل تیم‌ها به عنوان یک منبع کلیدی جهت ایجاد برتری رقابتی.
اینترنت و ICT (فناوری ارتباطات اطلاعاتی) معمولاً به دو صورت اصلی بر روی تیم‌ها و کار تیمی تأثیرگذار هستند. صورت اول که کاملاً بارز است در ارتباط با تشکیل تیم‌های مجازی می‌باشد و صورت دوم در رابطه با ارتباط میان تیم‌ها با مدیریت دانش است.
● تیم‌های مجازی:
تیم‌های مجازی که مهمترین هدف آنها سرعت، تفاهم، ارزش افزوده، و انعطاف‌پذیری است جزو لاینفکی از اقتصاد نوین را تشکیل می‌دهند. گرایش به کوچک کردن هسته‌ی مرکزی سازمان‌ها و تا حد امکان قرار دادن فرآیندها در خارج از محدوده‌ی شرکت، منجر به بکارگیری از اینگونه تیم‌ها می‌گردد. کارگران مجموعه‌ای که تک شغلی نمی‌باشند و چند پروژه‌ی مختلف را همزمان انجام می‌دهند، اغلب در یک یا چند تیم مجازی فعالیت می‌کنند.
▪ ویژگی‌های یک تیم مجازی از قرار زیر است:
گروهی از افراد که در نقطه‌ای دور از سازمان اما با همدیگر کار می‌کنند.
آنها معمولاً در نقاط مختلف جغرافیایی کار می‌کنند و تفاوت‌های فرهنگی و اختلاف‌های زمانی بر روی آنها تأثیر می‌گذارد.
ممکن است در یک مکان جهت بحث رودررو همدیگر را ملاقات کنند ولی شاید این امکان برایشان فراهم نشود.
آنها برای برقراری ارتباط از لوازم الکترونیکی استفاده می‌کنند و منابعی را به کار می‌گیرند که در اینترنت وجود داشته باشد.
گرچه الزامی نیست اما احتمال دارد که این گروه برای یک دوره‌ی کوتاه مدت بر روی پروژه‌ای کار کنند که با محدودیت زمانی روبه‌رو شده است. آنها را می‌توان کارگرانی دانست که دور از یکدیگر در کلبه‌ی الکترونیکی خود نشسته و مدتی طولانی برای یک کارفرما کار می‌کنند.
آنها اغلب افرادی متخصص و متبحر می‌باشند که وقتشان اهمیت زیادی دارد.
اعضای تیم احتمالاً به طور همزمان بر روی چند پروژه‌ی مختلف کار می‌کنند.
ممکن است که در هسته‌ی مرکزی سازمان رهبری داشته باشند و یا نداشته باشند.
کنایه‌آمیز است وقتی بگویم تیم‌های مجازی از تعریف و ایده‌ی یک تیم (یعنی گروهی از افراد که از نزدیک با هم کار می‌کنند و نقاط قوت و ضعف یکدیگر را می‌شناسند) آنها عموماً وابستگی زیادی به هم دارند. افراد بر اساس توانایی‌های گوناگون خود انتخاب می‌شوند و اگر یک عضو کم کاری نماید تیم به هدف مطلوب خود نخواهد رسید. تأکید عمده آنها بر نتیجه و بازده نهایی کار می‌باشد مخصوصاً وقتی که روی پروژه‌ی خاصی که وابسته به زمان است کار می‌کنند. همچنین از معیارهای اجرای خاصی برخوردار هستند. ترکیب نتایج قابل سنجش که به وضوح مشخص شده‌اند و نیز بازخورد عملکرد آن بدین معناست که گاهی اندازه‌گیری عملکرد یک تیم مجازی که تا حدودی از سازمان "مادر" دور افتاده، آسان‌تر از نظارت بر عملکرد تیم‌های معمولی می‌باشد.
▪ مثال‌هایی از تیم‌های مجازی از این قرار می‌باشد:
افرادی که در خانه از طریق کامپیوتر مشغول داده‌پردازی و دادن خدمات به مشتری‌ها می‌باشند که ممکن است به طور مستقیم و یا غیرمستقیم با مشتری‌ها وارد معامله شوند.
تیم‌های پژوهشی که در دانشگاه‌ها و آزمایشگاه‌های مختلف سراسر جهان با یکدیگر همکاری می‌کنند.
کار فروشندگی برای یک شرکت در یک محدوده‌ی جغرافیایی معین که ممکن است طی دوره‌های مشخص همدیگر را ببینند و یا فقط از طریق تلفن و پست الکترونیکی با یکدیگر تماس داشته باشند.
یک تیم حرفه‌ای با زیر مجموعه‌های خود که در زمینه‌های تخصصی تجارت فعالیت می‌نمایند. آنها می‌توانند در هر جایی از دنیا باشند اما از مجموعه‌ای از داده‌های اطلاعاتی پیروی می‌نمایند که اعضای دیگر را متنفع می‌نماید و از طریق ICT، فعالیت‌های حمایتی و کارشناسی را انجام می‌دهند.
یک شرکت کوچک متشکل از تعدادی شریک که شاید یکدیگر را نبینند اما برای کار کردن بر روی یک پروژه با یکدیگر ادغام و بعد از انجام کار از هم جدا شده و به سراغ کار بعدی می‌روند.
تیم‌های مجازی برای سازمان‌ها منافع زیادی دارند بخصوص اگر ایجاد تغییر در آنها به سختی انجام گیرد. برای یک تکه سنگ غلتان مشکل است که جهت خود را به سرعت تغییر دهد بخصوص وقتی که بخواهد بازاری را تسخیر کند و یا بر روی یک ایده‌ی خوب سرمایه‌گذاری نماید. تیم‌های مجازی با استفاده‌ی درست و منطقی از ICT می‌توانند تغییرات سریع ممکن راحتی در سازمان‌های نزدیک به فروپاشی ایجاد نمایند؛ البته در صورتی که چنین سازمان‌هایی خواست و توانایی انجام کار تیمی را داشته باشند؛ چیزی که از قطعیت به دور است.
تیم‌های مجازی باعث می‌شوند تا سازمان‌ها حتی در صورت نداشتن کارشناسان لازم پاسخ‌های سریعی را از خود نشان دهند چرا که راه به وجود آوردن تیم‌های سفارشی را نشان می‌دهند. تیم‌ها ممکن است از افراد داخل سازمان و یا افرادی که در خارج به صورت مستقل کار می‌کنند تشکیل یابند. اغلب این افراد مستقل را متخصصان فناوری اطلاعات، مشاوران، و یا دیگر متخصصان تشکیل می‌دهند. حتی ممکن است افرادی که با سازمان قطع رابطه‌ی کاری نموده‌اند نیز برای ادامه‌ی همکاری فراخوانده شوند؛ همانند افرادی که بازنشسته شده‌اند اما برای مشاوره به کار دعوت می‌شوند. تیم‌های مجازی این امکان را به سازمان‌ها می‌دهند تا از یک دریای بیکران از افراد خبره، آن هم بدون پرداخت حقوق، استفاده نماید. پرداخت حقوق به این افراد به صورت حق وکالت و یا دستمزد به ازای کار انجام شده خواهد بود. این نوع استخدام از نظر هزینه‌ها مقرون به صرفه است چرا که از برخی از هزینه‌ها همچون مستمری و انواع بیمه‌ها فاکتور گرفته می‌شود و این احتمالاً به این معنا خواهد بود که صرفه‌جویی در مورد هزینه‌های محل کار نیز وجود خواهد داشت. اما در مورد سرعت پاسخگویی هزینه‌ها باید در درجه‌ی دوم قرار گیرد. همچنین قدرت برآورده کردن نیازهای مشتری نیز باید به طور دقیق مورد توجه قرار گیرد.
همچنین، تیم‌های مجازی از قدرت انعطاف و سازش‌پذیری برخوردار می‌باشند. آنها در صورت وجود فرصت‌های تجاری و یا ضرورت، به سرعت تشکیل و یا به سرعت به کار خود پایان می‌دهند. آنها قادراند نمایندگی‌های جغرافیایی به وجود آورند و یا اطلاعات بازار را گرد آورند، آن هم بدون حضور فیزیکی یک شرکت خاص. این درست شبیه به سیستم کارگزاری است که سازمان‌های بزرگ در طی حکومت استعماری استفاده‌ می‌کردند. این مسئله باعث دستیابی به دانش تخصصی شرایط محلی می‌شود و از اشتباهات بزرگ و پرهزینه که به خاطر عدم توجه به آداب و رسوم محلی به وجود می‌آیند جلوگیری می‌کند. شبکه‌ی اعضای یک تیم مجازی این توانایی را دارند که به جمع‌آوری اطلاعات مورد نظر و مشکل در میهن خودشان یا کشورهای دیگر بپردازند. همچنین قادر خواهند بود شبکه‌های درونی سازمان را در هنگام کار با یکدیگر در تیم‌های مجازی تشکیل دهند که نتیجه‌ی این امر، زمینه‌ی مناسب برای مدیریت دانش را فراهم خواهد آورد.
همچنین فرصت پیوستن به تیم‌های مجازی نیز برای اشخاص مفید خواهد بود. اعضای مستقل تیم می‌توانند کارهای مورد نظر خود را انتخاب نمایند و از شانس عضویت مجازی در یک سازمان معروف هم به عنوان تقویت‌کننده کار آنها و هم فهرست موکلان‌شان بهره جویند. همچنین احساس تنهایی که بسیاری از افراد مستقل از آن به بدی یاد می‌کنند از بین می‌رود. این احتمال بعید است که برخی از افراد بر عضویت در یک تیم مجازی مشغول به انجام کار دیگری باشند؛ اما افزایش چنین قراردادهای کاری، به این معنا است که کار تیمی مجازی کمک زیادی به بسیاری از کارگران مستقل کرده است.
به هر حال، همانند بسیاری از رویه‌های کاری در صورت نبود توجه کافی ممکن است این مزیت‌ها به سرعت باعث استثمار نیروی کاری گردد. یک نیروی کار منعطف را نباید به عنوان نیروی کاری یک بار مصرف تلقی کرد و سازمان‌ها نباید باعث از بین رفتن جو اعتماد متقابل شوند چرا که لازمه‌ی کار تیمی است.
مشکلات عملیاتی نیز می‌تواند بر روی عملکرد تیم مجازی تأثیر بگذارد. این حقیقت که عملکرد هر تیمی به این بستگی دارد که اعضایش تا چه حدی بر روی مشکل احاطه‌ی فیزیکی دارند به این معناست که جدایی یک عضو از دیگر اعضای تیم ممکن است باعث از دست دادن روح هدف مشترک با آنها شود. اگر قوانین اولیه به روشنی مشخص و تبیین نگردند اعضا در مورد آنها دچار سردرگمی خواهند شد. یک بار در یک تیم مجازی کار می‌کردم؛ وظیفه من ارزیابی برنامه‌ی خاصی بود اما سرپرست تیم از من توقع شرکت در کار طراحی آن را نیز داشت. متوجه شدم که این مسئله موجب دلسردی صاحب کار خواهد شد که در نهایت به وسیله‌ی چند کنفرانس تلفنی توانفرسا توانستیم این مشکل را برطرف سازیم. از اینگونه مشکلات می‌توانست با ایجاد چارچوبی روشن از قوانین و مسئولیت‌ها در ابتدای کار جلوگیری شود، در تیم‌های مجازی همچنین ملاحظات مکانی و جفرافیایی نیز ممکن است مشکل‌ساز شود. آیا وفاداری نسبت به اولین و نزدیکترین شرکت محلی وجود دارد و یا به سازمان مادری که از نظر جغرافیایی دور از ما می‌باشد؟ مشکل ارتباطی خواه‌ناخواه وجود خواهد داشت به ویژه اگر اعضای گروه در مورد زبانی که انتخاب نموده و به آن تسلط دارند با یکدیگر فرق داشته باشند. همچنین احتمالاً تفاوت‌های قانونی نیز وجود خواهند داشت که باید آنها را حل نمود.
▪ می‌توان چند درس از این موضوع گرفت:
در مورد اهداف پروژه کاملاً توجیه شده باشید. بدانید که نتیجه چه خواهد بود و چه زمانی به دست خواهد آمد. ایمان داشته باشید که با انجام درست آنها و یافتن راه‌های انگیزشی که بدون دلسرد کردن اعضا باعث تشویق و تقویت آنها می‌شود به آن اهداف خواهید رسید. مشخص کردن ضرب‌العجل‌ها، برنامه‌های کاری مورد قبول، و مسئولیت‌ها، باعث کاهش احتمال اشتباه خواهد شد. همچنین تهیه‌ی برگه‌های پیشرفت کار یا گزارش کار که دستاوردها، افق‌های آینده و یا مشکلات وابسته به آن را نشان می‌دهد را نیز در نظر بگیرید.
قوانین و مسئولیت‌ها را به روشنی مشخص سازید. توان‌افزایی و غنی‌سازی کاری در بلندمدت بسیار خوب است. اما این را در نظر بگیرید که چقدر قادر به پرداخت بهای آن در تیمی هستید که ممکن است اعضایش از نظر جغرافیایی و فرهنگی بسیار از خودتان متفاوت باشند؟ و یا در تیمی که جهت ارائه‌ی یک سطح مشخصی از خدمات به مشتری با شرایط واضح و سخت قرارداد همکاری بسته باشند؟
کاملاً روشن کنید که تصمیم‌گیری در کجای سازمان انجام می‌شود؛ و اینکه آیا این تصمیمات مختص آنهایی است که در خارج از شرکت هستند و یا مسئولیت آنهایی است که در مرکز فعالیت می‌کنند؟ نحوه‌ی اخذ این تصمیمات چگونه است؟ آیا همه‌ی افراد می‌دانند و می‌فهمند که تفاوت بین تصمیم‌گیری مشارکتی و مشاورتی چیست؟
در مورد مدیریت پروژه هم از نظر مدیریت محض و هم مدیریت روزانه کاملاً فکر کنید. بزرگترین مشکل تیم‌های مجازی دوباره‌کاری فعالیت‌هاست. توجه داشته باشید با برنامه‌ریزی درست سیستم مدیریت دانش، و یا بایگانی، از بروز این مشکل جلوگیری می‌کند.
جلسات رودررو برگزار کنید. به عقیده‌ی نظریه پردازان تیم‌های مجازی، وجود چند جلسه برای خوب عمل کردن تیم که با یکدیگر کار می‌کنند بسیار مهم است. بسیار مشکل است که در یک کنفرانس تلفنی، صداها را از هم تشخیص داد مگر آنکه همدیگر را از نزدیک ببینند. کنفرانس تصویری می‌تواند جایگزین خوبی باشد اما بهتر است هرازگاهی ملاقات‌هایی رودررو پیش‌بینی کنید.
مدیریت تیم‌های مجازی یک کار تخصصی و ویژه است. چرا که علاوه بر داشتن مهارت‌های معمول در رهبری تیم، باید در مورد شفاف‌سازی انتظارات و تشویق و انگیزش افرادی که از هم دور هستند نیز مهارت کافی وجود داشته باشد.
● مدیریت دانش:
امروزه از مدیریت دانش عموماً به عنوان یک عامل رقابتی حیاتی و یا یک شایستگی محوری یاد می‌شود. سازمان‌ها برای نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای مرتبط با مدیریت دانش پول‌های زیادی هزینه می‌کنند. اما نکته‌ی کلیدی در به‌کارگیری آن، کیفیت داده‌های ورودی است که این خود به افراد دست‌اندرکار بستگی دارد که بطور مستقیم به افراد و اعضا بر می‌گردد. مدیریت دانش چکیده‌ای است از آگاهی مستقیم و غیرمستقیم از جوانب تیم‌هایی که یک سازمان را به وجود می‌آورند. صحبت بر سر این موضوع بسیار است و ما در اینجا فقط به روشن کردن تأثیر کار تیمی بر مدیریت موفق می‌پردازیم. ملاحظات اصلی به فرهنگ باز می‌گردد.
جاسپِر جارل‌بک، عضو مدیریتی گروه مشاوره‌ی تجارت در شرکت آرتوراندرسون دانمارک، مدیریت دانش را به صورت فرمول توصیف می‌نماید:
K+P+I)۵) که در آن K بیانگر دانش K=Knowledge)، P) بیانگر مهارت افراد (P=People’s ability) در تبادل اطلاعات (I=exchange information) است که مجموعاً و به صورت نمایی تحت تأثیر مشارکت (S=sharing) می‌باشند. در اینجا نکته‌ی جالب به مشارکت باز می‌گردد چرا که مدیریت دانش برای بسیاری از کارمندان به عنوان تهدید محسوب می‌شود. مردم از احتمال افزایش بیش از حد معلومات، هراسناک هستند و مدیریت دانش این مسئله را تشدید می‌کند و الزام می‌کند که کارمندان باید بیشتر و بیشتر بخوانند آنها همچنین از پیوستن به سیستم و متعاقب آن کاری که باید بر روی دوششان بیافتد بی‌میل هستند. مدیریت دانش با کمتر به کار گرفتن افراد خبره موجب می‌شود تا افراد به خود و توانایی‌های خود امیدوار شوند، علیرغم وجود امکان برای دستیابی به شغلی جدید در یک شرکت جدید، اکثر افراد از این امر واهمه دارند که با به اشتراک گذاشتن تجربیات کاری خود ممکن است ایمنی شغلی‌شان را از دست بدهند. همانند گذشته که به مردم به خاطر تخصص‌های شخصی ترفیع داده می‌شد این مزیت رقابتی شخصی در محیطی که دانش به صورت آزادانه در اختیار همه قرار داده شده به چشم نمی‌آید. همچنین، این نوع مدیریت اهمیت فرهنگ تیمی را برای به حرکت درآوردن چرخ‌های سیستم نشان می‌دهد. سازمان‌هایی که به استعدادهای فردی اشخاص اهمیت می‌دهند و سرپرستی مراکز بهره‌وری اشخاص را به عهده دارند بعید است که بتوانند یک سیستم جمعی همچون مدیریت دانش را به وجود آورند. و بالاخره آی ـ سی ـ تی را می‌توان به عنوان ناظری دانست که امور محرمانه‌ی اشخاص را وارسی می‌کند و طبیعی است هر فردی از این کار بیزار است. برخی از سیستم‌های مدیریت دانش دارای قابلیت‌های نظارت بر خودشان هستند که ممکن است خوشایند نباشند.
تمام مسایلی که ذکر شد چند ایده و نظر را در مورد عملکرد خوب مدیریت دانش مشخص می‌کند که بر پایه کار تیمی می‌باشد.
تقویت ویژگی‌هایی مشارکتی به جای سعی در تغییر فرهنگ اصالت فردی در کارمندان موجود. باید اشخاص را با توجه به گرایش‌های مشارکتی‌شان انتخاب نمود.
توجه مستمر و نزدیک به ایجاد و گسترش یک فضای اعتمادآمیز مابین تیم و تمامی کارمندان. افرادی که اعتماد ندارند نمی‌توانند برای سیستم‌های مدیریت دانش مفید باشند. از سیستم برای مقاصد کنترلی استفاده نمایید مگر اینکه پیش از انجام این کار؛ کارکنان را مطلع کنید.
بررسی دقیق از آنچه می‌خواهید از استفاده از سیستم به دست بیاورید داشته باشید. از خود بپرسید که راه‌حل چیست و چه چیز مفید است؟ به افراد اجازه دهید در مورد طرح سیستم‌هایی که از آنها خواسته شده به کار برند، نظراتی ارائه دهند.
فرآیند اطلاعاتی خود را بررسی نمایید. ممکن است حق با افراد باشد. شاید شما در حال دوباره انجام دادن کارها در سیستم خود باشید. در حسابرسی اطلاعات؛ موشکافانه عمل کنید.
نشان دهید چگونه یک سیستم مدیریت دانش خوب می‌تواند از طریق بهبود امکانات دستیابی به موادی که به آنها کمک می‌کند وظیفه‌شان را انجام دهند و نیز به مشتریانشان بهتر خدمت کنند می‌تواند زندگی تیم‌ها را آسان‌تر کند.
در طراحی سیستم خود به "جاذبه‌ها و دامنه‌ها" توجه کنید. افراد باید آن را به کار گیرند چرا که خود می‌خواهند به کار گیرند (جاذبه) و نه اینکه چون شما می‌خواهید آن را به کار می‌برند (دافعه). و بررسی کنید چگونه می‌توان به کارگیری سیستم را جذاب و عملی ساخت؟
گام بعدی را در جامعه که یک سازمان یادگیرنده و وابسته به دانش است بدانید. سازمان خود را یک جامعه تصور کنید که وقتی سعی در دستیابی به اهداف خود دارد به کارآیی خوب همه‌ی افراد توجه می‌کند. تیم‌ها خشت‌های سازنده‌ی یک جامعه هستند.
در آینده شکل جدید سازمان‌ها به صورت جوامع اطلاعاتی خواهد بود. دیوید کلمن، مدیر کل شرکت راهبردهای مشارکتی سان‌فرانسیسکو، از آنها به عنوان رأس هرم مدیریت دانش یاد می‌کند.
"اطلاعاتی جوامعی هستند که آگاهانه ایجاد می‌شوند. در واقع نوع بسط طبیعی از فعالیت‌های مشارکتی و مدیریت دانش به شمار می‌روند ولی تعداد کمی از سازمان‌ها در عمل اقدام به همچون فعالیت‌هایی می‌کنند. از دیدگاه سرمایه‌ی معنوی می‌توان گفت که این جوامع نه تنها راهی برای حفظ این منابع هستند بلکه راه مناسبی برای دستیابی به مدیریت دانش ضمنی و مستقیم نیز می‌باشند."
جوامع نیز همانند تیم‌ها باید به همین طریق پرورش یابند و اگر می‌خواهند که در اقتصاد نوین به عمر خود ادامه دهند باید از توانایی‌های متخصصان به وجود آورنده تیم‌ها، به عنوان راه نجات استفاده نمایند.
● شرکت آرتوراندرسون دانمارک:
شرکت آرتور اندرسون یک سازمان خدماتی حرفه‌ای بزرگ بین‌المللی می‌باشد که در ۳۶۰ نقطه از ۷۶ کشور جهان قریب به ۸۲۰۰۰ کارمند دارد. سازمان از شرکت‌های عضوی تشکیل شده است که زیر چتر آرتور اندرسون به صورت خود مختار فعالیت می‌کنند. ظرفیت نوآوری در کار بالا می‌باشد و همین مسئله باعث شده این شرکت به کمک مدیریت دانش و بر مبنای کار تیمی، پیشرفت زیادی حاصل کند. در واقع افتخار این شرکت در تشخیص این نیاز است، چرا که مدیریت دانش را همچون یک مفهوم وجودی و همچون یک راه‌حل به اجرا گذاشت.
هدف آرتور اندرسون، گسترش یک سیستم کارآمد بود و زمانی که در ابتدا با یک فناوری کم و ابتدایی شروع به کار کرد به جنبه‌ی انسانی که گرداننده‌ی چرخ کار بود توجه زیادی داشت. در قلب کار نیز مرکزی ایجاد کرد که کار آن گسترش کار تیمی و مشارکتی بود یعنی همان عاملی که باعث افزایش کارآیی مدیریت دانش می‌شود. یکی از نیازهای اولیه، وجود یک ساختمان به سبک متداول بود که جایگاه شرکت در آن قرار داشته باشد. زمانی که این ساختمان در سال‌های اولیه‌ی شرکت به عنوان نماد یکپارچگی و اصالت شرکت اعلام گردید، نیاز به ساختمان دیگری به سبک مدرن که لازمه‌ی به وجود آوردن فضای کار گروهی بود احساس شد. در ساختمان جدید از دفاتر شخصی، میز کار و یا خط تلفن ویژه خبری نبود تمام میزها به اندازه‌ی یک کامپیوتر شخصی بود که به ایستگاه مرکزی آرتور اندرسون متصل بودند و به اشخاص اجازه دستیابی به اطلاعات گردآوری شده را می‌داد.
افراد در ابتدا واکنش خوبی نسبت به از دست دادن فضای شخصی خود و همچنین تلف کردن وقت زیاد به ارتباط با آنها نشان نمی‌دادند اما محیط کار جدید موجب یک تغییر بنیادین در شرکت شد. سلسله مراتب از بین رفت. کارل دالسگارد، مسئول خدمات مدیریت دانش خارجی می‌گوید:
"یکی از مزیت‌های خوب شرکت آرتور اندرسون مفهوم یکپارچگی آن است. این شرکت قادر است از تخصص بین‌المللی خود به صورت بی‌رقیب بهره گیرد. و ما این مهم را به خاطر کار تیمی قادر به انجام هستیم؛ تیم‌هایی که در زمینه‌های گوناگون فعالیت می‌کنند، و اگر لازم باشد ارتباطات عرضی بین تیم‌ها و کشورها برقرار می‌کنیم. همچنان که پروژه‌ها از تیمی به تیم دیگر واگذار می‌شوند، شبکه‌های غیررسمی نیز تشکیل می‌شوند و جایگاه خود را پیدا می‌کنند. این شبکه‌ها در گردهمایی‌های دوره‌ای سالانه شرکت یا جلسات منطقه‌ای و یا دوره‌های آموزشی تقویت می‌شوند. شما هرگز نمی‌توانید بدون یک شبکه‌ی کاری مشتمل بر افراد خوب به کار خود ادامه دهید."
این مثال مشخص می‌کنند که موفقیت مدیریت دانش همان شرایطی را داراست که یک کار تیمی اثربخش به آنها نیازمند بود؛ مهمترین این شرایط عبارت‌اند از:
لازم است برای انجام کار، دسترسی یکسانی به ابزار برای همه‌ی افراد وجود داشته باشند. تیم‌ها احتیاج به ابزار دارند و در مدیریت دانش نیز نیاز است افراد به فناوری دسترسی داشته باشند تا قادر به همکاری با سیستم شوند. ممکن است برخی بگویند که بخش‌های ویژه‌ی سیستم باید در اختیار افراد خاصی از نظر سلسله مراتبی قرار گیرند اما لازم است که همگی به اطلاعات دسترسی داشته باشند.
لازم است بر اهمیت تیم‌ها تأکید شود، و این امر باید در فرهنگ سازمانی ایجاد گردد. باید توجه داشت که نمی‌توان به طور ناگهانی شبکه‌های تیمی تشکیل داد و اگر قرار است برای برخی از اقدامات ابتکاری سازمان (همچون مدیریت دانش) از تیم‌ها استفاده کنیم باید فرآیند شکل‌گیری تیم‌‌ها را جلوتر از زمان شروع کنیم.
لازم است فضایی آکنده از اعتماد وجود داشته باشد. تیم‌ها زمانی کار مفید ارائه می‌دهند که مابین اعضا و رهبر تیم جو اعتماد برقرار شده باشد. مدیریت دانش نیز زمانی مفید واقع خواهد شد که افراد به این واقعیت که اطلاعات در مسیری مشخص و اخلاقی به کار گرفته می‌شوند ایمان بیاورند. بسیار سخت است از افراد بخواهیم در سیستمی شرکت کنند که فکر می‌کنند ممکن است در آن تحت مراقبت و نظارت دائم قرار دارند.

ارزیابی متوازن

ارزیابی متوازن

در محیط رقابتی امروز، بقای بنگاههای اقتصادی درگرو بهبود مستمر عملکرد در راستای افزایش توان رقابتی و کسب منافع بیشتر است.
در روش ارزیابی متوازن علاوه بر تحلیلهای مالی به رضایت مشتریان، آموزش مستمر کارکنان و نحوه انجام فرایندهای داخلی توجه می شود.
ارزیابی متوازن تلفیقی است از معیارهای عملکرد که شاخصهای عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل می شود و معیارهای غیرمالی را در کنار مالی قرار می دهد.
یافته های اخیر علم مدیریت بیانگر کسب رضایت مشتری به عنوان یکی از عوامل حیاتی موفقیت در فعالیتهای اقتصادی است.
روش ارزیابی متوازن بر فرایندهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتری و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد.
در محیط رقابتی امروز، بقای بنگاههای اقتصادی درگرو بهبود مستمر عملکرد به منظور حفظ و افزایش توان رقابتی و کسب منافع بیشتر است. این مهم ازطریق تعیین اهداف و برنامه ریزی و به تبع آن ارزیابی عملکرد برای آگاهی از میزان موفقیت در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، محقق می گردد. ارزیابی عملکرد ازطریق روشهای سنتی یا جدید وضعیت شرکت را در مقایسه با روند گذشته، وضعیت رقبا و اهداف ازپیش تعیین شده موردبررسی قرار داده و ازنتایج آن جهت شناسایی نقاط ضعف و قوت، تدوین برنامه ها و اهداف آتی و نیز اعطای پاداش عملکرد به مدیران و کارمندان استفاده می شود.
روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً مبتنی بر معیارهای مالی و اعداد و ارقام حسابداری نظیر سود هر سهم، نرخ بازده دارائیها و… است بسیاری از معیارهای کیفی موثر در دورنمای شــرکت نظیــر رضـایت مشتریان را نادیده می گیرد. محدودیتهای متصور برای معیارهای مالی ارزیابی عملکرد سبب نیاز به روش جدیدی گردید که ضمن توجه به معیارهای مالی از سایر معیارها نیز به منظور ارزیابی عملکرد استفاده کند. در این راستا کاپلان و نورتن (KAPLAN & NORTON) در دهه ۱۹۹۰ روش ارزیابی متوازن را معرفی کردند. دراین روش علاوه بر تحلیلهای مالی به رضایت مشتریان، رضایت و آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و نحوه انجام فرایندهای داخلی توجه می گردد.
در محیط رقابتی و پیچیده تجارت در دنیای امروز موفقیت بنگاههای اقتصادی درگرو فرایند بهبود مستمر است. این مهم ازطریق تعیین اهداف، برنامه ریزی و اجرای برنامه ها و به تبع آن ارزیابی عملکرد انجام می شود. ارزیابی عملکرد به منظور آگاهی از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، کارایی هریک از بخشهای سازمان و کمک به بهبود فرایندهای داخلی انجام می پذیرد. در ارزیابی عملکرد براساس روشهای سنتی یا جدید وضعیت شرکت در مقایسه با روند گذشته، وضعیت رقبا و اهداف از پیش تعیین شده موردبررسی قرار می گیرد و از نتایج آن جهت شناسایی نقاط ضعف و قوت، تدوین برنامه ها و اهداف آتی و نیز اعطای پاداش عملکرد به مدیران و کارمندان استفاده می شود.
برای مدتهای طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکاء بر معیارهای مالی نظیر سود هر سهم (EPS) ، نرخ بازده دارائیها(ROI) ، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) و… که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری بودند، انجام می پذیرفت. هرگونه بهبود در روشهای ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها ازطریق بهبود در معیارها حاصل می شد. شناسایی معیار ROI به عنوان یک معیار برتر نسبت به EPS و به دنبال آن EVA به عنوان یک معیار کاملتر نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی، نمونه ای از این قبیل بهبودها به شمار می آید. اما این نگرش معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتریان، آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و… را درنظر نمی گرفت.
محدودیتهای متصور در روشهای سنتی ارزیابی عملکرد از یکسو و ازسوی دیگر نگرشهای جدید نسبت به سازمان یا بنگاه اقتصادی به تغییر نگرش درخصوص نحوه ارزیابی عملکرد منجر گردید. ازجمله این نگرشهای جدید، می توان به تئوری قراردادها اشاره کرد. درتئوری قراردادها به سازمان به عنوان مجموعه ای از افراد و گروههای ذینفع نگریسته می شود که همگی ازطریق یک نوع قرارداد ضمنـی یــا صریـح از سازمان منتفع می گردند.
این گروههای ذینفع مشتمل بر مالکان، مشتریان، کارمندان، تامین کنندگان مواد اولیه و جامعه اهداف سازمان را تعیین می کنند به سخن دیگر، گروههای ذینفع باتوجه به انتظارات خود از سازمان، حاضر به همکاری و تداوم آن می گردند و چنانچه به این خواسته ها و انتظارات جامه عمل پوشانده نشود به تدریج همکاری خود با سازمان را متوقف می سازند. به عنوان مثال چنانچه کالای تولیدی منطبق با توقعــات مشتــریــان نباشد واحد اقتصادی به تدریج مشتریان خود را از دست می دهد. درچنین شرایطی در دهه ۱۹۹۰ KAPLAN & NORTON درصدد رفع نارسائیها و نواقص روشهای سنتی ارزیابی عملکرد برآمده و درنهایت روش جدیدی درخصوص نحوه ارزیابی عملکرد معرفی کردند. این روش با مبنا قراردادن رضایت مندی گروههای مختلف ذینفع در سازمان به ارزیابی عملکرد آن پرداخته و به روش ارزیابی متوازن معروف است.
ارزیابی متوازن تلفیقی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخصهای عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل می شود و معیارهای غیرمالی را درکنار معیارهای مالی قرار می دهد. ارزیابی متوازن دید همه جانبه ای از آنچه در داخل و خارج از سازمان درحال وقوع است برای مدیران سازمانها ارائه می دهد. بسیاری از شرکتهای بزرگ از این روش برای ارزیابی تاثیرات تصمیمات استراتژیک بر کارمندان، مشتریان و سودآوری استفاده می کنند.
این تصمیمات می تواند تغییر در فرایند تولید کالا باشد. کاپلان و نورتن منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می دارند: معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد، برای ارزیابی عملکرد شرکتهای عصر صنعتی که در آن ایجاد قابلیتهای بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی در کسب موفقیت به شمار نمی آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکتها در عصر کنونی که در آن ایجــاد ارزش و تولید ثروت ازطریق سرمایه گذاری در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است، کافی نیست. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کردن معیارهای مالی، معیارهای جدیدی برای تطبیق روشهای ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می آورد«.
●● اجزای ارزیابی متوازن
● روش ارزیابی متوازن شرکتها را از چهار منظر موردبررسی و ارزیابی قرار می دهد:
▪ منظر مالی؛
▪ رضایت مشتریان؛
▪ رضایت کارکنان و فراهم آوردن شرایط آموزش و یادگیری مستمر؛
▪ نحوه انجام فرایندهای داخلی.
● منظر مالی: کاپلان و نورتن به نیاز سنتی به اعداد و ارقام حسابداری بی توجهی نکرده بلکه ارائه اطلاعات مالی قابل اتکاء و به موقع به همراه سایر اطلاعات غیرمالی را از عوامل مهم ارزیابی صحیح عملکرد و تعیین استراتژی به حساب می آورند. از این منظر، ارزیابی متوازن با استفاده از معیارهایی نظیر سود هر سهم، نرخ بازده دارائیها، ارزش افزوده اقتصادی، سود باقی مانده (RI) و… به ارزیابی عملکرد و ارائه بازخور می پردازد.
● رضایت مشتریان: یافته های اخیر علم مدیریت بیانگر اهمیت روزافزون تمرکز روی مشتری وکسب رضایت وی به عنوان یکی از عوامل حیاتی موفقیت در فعالیتهای اقتصادی است. چرا که اگر مشتریان راضی نباشند، به تدریج تامین کنندگان جدیدی جهت رفع نیاز خود خواهندیافت. عوامل موثر بر رضایت مشتریان، کیفیت کالا، قیمت، خدمات و زمان انتظار است. عملکرد ضعیف سازمان یا واحد اقتصادی در این زمینه وضعیت نامطلوبی را در آینده برای شرکت در پی خواهد داشت، هرچند ممکن است وضعیت مالی شرکت درحال حاضر رضایت بخش باشد.
● رضایت کارکنان: سریع بودن آهنگ تغییرات علمی و تکنولوژیک در محیطی که پیرامون سازمان را احاطه کرده از یکسو و محدودیتهای مربوط به جایگزینی نیروهای فعلی با نیروهایی با دانش جدید ازسوی دیگر، توجه روزافزون به امر آموزش کارکنان و جلب رضایت آنها در محیطهای سازمانی را به همراه داشته است. این امر به ویژه در سازمانهایی که نوع فعالیتشان نیاز به نیــروهـایی با سطوح علمی بالا را ایجاب می کند، چشمگیرتر است. در چنین شرایطی ارزیابی عملکرد سازمان از این منظر می تواند به شناسایی نقاطی که اختصاص وجوه درنظر گرفته شده برای امر آموزش به آنها، بیشترین تاثیر را در عملکرد سازمان به همراه دارد، منجر گردد.
● نحوه انجام فرایندهای داخلی: عملیات یک سازمان یا بنگاه اقتصادی متشکل از مجموعه فرایندهایی است که به طور مستقیم یا غیرمستقیم با ماموریت سازمان در ارتباط است. روش ارزیابی متوازن از این منظر بر ارزیابی فــراینـدهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد. به عنوان مثال ارزیابی و تجزیه تحلیل برخی از فرایندهایی که بر بهبود روابط با مشتریان موثر است، ممکن است، با طرح سوالهایی نظیر موارد ذیل آغاز شود:
۱ – آیا سازمان از مکانیسم مناسبی برای شناسایی و تشخیص انتظارات و نیازهای بالقوه مشتریان خود برخوردار است؟
۲ – آیا ارسال محصولات و ارائه خدمات به مشتریان به صورت کارآ، قابل اطمینان و مسئولانه انجام می پذیرد؟
۳ – آیا خدمات پس از فروش به گونه ای است که بتواند رضایت مشتریان را جلب کند؟